Представьте, что Вы захотели посмотреть телевизор. Чтобы включить его, Вы нажимаете кнопку «Пуск» на пульте дистанционного управления.

Однако смотреть одну программу не всегда интересно, хочется узнать новости, послушать музыку, поучаствовать в ток-шоу. В этом случае Вы пользуетесь кнопками переключения каналов, чтобы перейти с одного на другой. Иногда хочется, чтобы работала функция «картинка в картинке», чтобы иметь полное представление о тех передачах, которые сейчас показывают. А если изображение начинает рябить или звук барахлит? Здесь на помощь приходят кнопки, которые участвуют в настройке изображения.

Таким образом, с помощью этого небольшого предмета Вы управляете телевизором, настраивая его так, как Вам удобно смотреть, и выбирая те программы, которые Вам нравятся.

Да, с телевизором Вы легко справляетесь. А получается ли также управлять сотрудниками? Скорее всего, нет. Ведь человек гораздо сложнее, чем самая последняя модель техники. А так хочется найти тот самый «пульт управления» для подчиненного, который даст возможность влиять на его поступки, повышать производительность, а при необходимости и менять модель поведения на ту, которая в данный момент более приемлема для компании.

Чтобы было проще разобраться, как эффективнее влиять на сотрудника, проведем аналогию его мотивации с пультом управления.

• «Пуск» - эта кнопка запускает механизмы, которые стимулируют человека придти в Вашу компанию и начать работать.
• «Картинка в картинке» - данная кнопка дает полное представление о том, что движет Вашими сотрудниками, что им надо, чтобы они работали эффективно.
• «Переключение каналов» - эта кнопка на пульте управления сотрудником позволяет расставить определить, чем надо воздействовать на конкретного сотрудника.
• «Настройка каналов» - данная кнопка дает возможность корректировать мотивационную карту сотрудника в том случае, если набор его стимулов нам не подходит (например, структура организации не подразумевает карьерный рост, а для сотрудника – это очень значимо).

Представим, что человек пришел устраиваться к Вам на работу, ему все нравится (пока), его заинтересованность в получении данного места очевидна.

И Вам интересно, что же им движет, какие «программы» заложены у этого кандидата. Причем хочется увидеть одновременно все его установки и внутренние порывы. Для этого и необходима такая кнопка на его пульте управления, как вызов функции «Картинка в картинке», которая поможет увидеть именно те мотиваторы, которые движут данным человеком.

Рассмотрим основные стимулы, которые обычно движут сотрудниками, и опишем их.

Безусловно, это далеко не все стимулы – здесь перечислены основные. На самом деле, если ставить список мотиваторов превышает 150 (именно столько на данный момент включает в себя система «Разработка программы мотивации» компании «Персональное Решение»). Надо отметить, что эта методика универсальна и максимально инструментальна, так как ее можно применять по отношению к конкретному человеку, к отделу, и компании в целом.

Важно лишь помнить, что у человека или группы людей, на которых Вы хотите воздействовать, одновременно присутствуют несколько вышеперечисленных стимулов, поэтому и встает вопрос не только о том, чтобы составить список мотиваторов, но сделать это с учетом их значимости для сотрудников.

Отсюда возникает следующая важная задача для руководителя или HR-менеджера - суметь распознать определенные стимулы человека, и составить целостное представление о нем, используя функцию «Картинка в картинке». Тогда Вы будете обладать полной информацией, что, безусловно, даст возможность учесть все особенности сотрудника и воздействовать на него системно (а не хаотично, по принципу «попал – не попал»).

Пульт управления сотрудником. II часть.

Итак, в первой части Вы познакомились с основными стимулами, которые заставляют человека работать.

Предполагаю, что у Вас возникает вполне логичный вопрос: «А как определить, понять значимые для сотрудников стимулы?». Для этого будем использовать кнопки «Переключения каналов», то есть применять различные техники, позволяющие определить тот или иной мотиватор.

• Проективные вопросы. Любой человек склонен переносить свой опыт на интерпретацию действий других людей или на вымышленных персонажей. Поэтому вопросы формулируются таким образом, чтобы сотрудник охарактеризовал не себя, а поведение отвлеченных персонажей. Данный метод хорош тем, что значительно снижает риск получения социально-желательных ответов. Например:

- Из-за чего человек выбирает ту или иную профессию?

- Что нравится людям в работе?

- Что стимулирует их работать эффективно?

- Из-за чего люди чаще всего увольняются?

- Какой коллектив работает наиболее продуктивно?

Используя эту методику важно помнить, что задавать вопросы надо в быстром темпе, не давая времени на обдумывание, так как, называя первый пришедший в голову ответ, человек раскрывает действительно значимые для него факторы.

И желательно, чтобы вопросы, касающиеся мотивации не шли подряд, иначе возникает вероятность того, что человек поймет принцип и начнет говорить так, как считает «правильными», а не так, как думает.

• Ситуационное интервью. Суть данной методики заключается в том, что сотруднику дается возможность сделать выбор между различными мотиваторами. Например: «Вам предлагают два варианта работы с клиентом: общаться с уже наработанной базой клиентов или искать новых в другом регионе. Оплата в обоих случаях будет одинакова. Что Вы выберите и почему?». С одной стороны, эта методика привлекает своей простотой – не надо проводить интерпретацию, так как Вы сразу получаете прямой ответ. С другой стороны, надо помнить, что данный прием лучше использовать в качестве уточнения, то есть при условии, что основные мотиваторы Вы уже определили и надо только расставить приоритеты. Иначе возникает риск непопадания в значимый стимул, или попадания, но с большой потерей времени, так как вопросы предполагают всего два варианта ответа.
• Психолингвистический анализ. Эта методика основана на анализе речи человека и хороша тем, что ей можно пользоваться не только на собеседовании или интервьюировании, но и при общении с человеком в обычном рабочем режиме. Рассмотрим несколько факторов, на которые надо обращать внимание.

Тип референции. Различают внутреннюю референцию, когда человек при принятии решений или выполнении задач опирается на свой личный опыт, знания, систему ценностей, и внешнюю, когда важны мнение окружающих, принятые нормы и правила. Есть и смешанная референция – сочетание и того, и другого.

Определяя референцию сотрудника, следует использовать вопросы о его основной деятельности или ее составляющих: «Вы хорошо ведете переговоры? Почему Вы так считаете?», «Вы хорошо управляете? Почему Вы так считаете?». Хотя можно задавать и вопросы на отвлеченные темы: «Вы хорошо готовите? Почему Вы так считаете?». Смысл вопроса, в сущности, не столь принципиален - Вы заметили, что ключевой вопрос здесь один: «Почему Вы так считаете?». Именно он поможет выявить, что важно для человека.

Если сотрудник говорит, что считает себя хорошим продавцом, так как он соблюдает принятые в компании стандарты общения с клиентом и о нем много положительных отзывов со стороны клиентов, то Вы можете делать вывод, что у него внешняя референция. Соответственно такому сотруднику важно внешнее признание, похвала, публичное признание достижений.

А если человек считает, что хорошо готовит, так как ему самому нравится блюда, которые он приготовил – это внутренняя референция. Для таких сотрудников значимым является включение их в процесс принятия решений, учет их мнений. Кстати, не стоит применять при переговорах с ними такие формулировки как: «Это мнение профессионалов», «Так принято» и т.п. – это может вызвать раздражение.

Говоря о референции, нельзя характеризовать тот или иной тип как подходящий или неподходящий для Вас. Все зависит от специфики работы сотрудника. Однако, считается, что оптимальным вариантом для коммерческой структуры является человек со смешанным типом референции.

Процесс-результат. Не менее важным при подборе инструментов мотивирования сотрудника является знание о том, на что он ориентирован в работе – на процесс или результат. Предположим, что нам надо определить это у торгового представителя. Для этого можно задать следующий вопрос: «Что тебе больше всего нравится в работе?».

Сравните два варианта ответов. Торговый представитель №1 отвечает: «Мне нравится, что могу убедить практически любого клиента и заключить сделку», а торговый представитель №2 говорит: «Мне нравится вести переговоры, убеждать клиентов».

В чем разница? Представитель №1 нацелен на результат, так как в его речи присутствуют конкретные завершенные действия «убедить», «заключить», «сделка». В то время, как представитель №2 оперирует словами процесса «переговоры», «убеждать».

Людей результата мотивирует высокая планка целей, разъяснение целей того или иного действия, четкая измеримость результата, элементы соревнования.

А людям процесса важна стабильность, отработанность процессов. В отличие от людей результата, для которых ключевое слово «зачем», людям процесса надо знать «что» делать.

Редкий руководитель может только по внешнему виду сотрудника определить его предпочтения, поэтому нам и нужна кнопка «Переключения каналов». Когда Вы последовательно и методично, задавая вопросы (переключая каналы), общаясь с человеком, сможете получить информацию о том, что будет являться для него движущей силой.

Что же, мы провели собеседование с новым или беседу с работающим сотрудником и увидели все его «программы». Однако тут может оказаться, что последовательность программ Вас не устраивает (хочется, чтобы сначала шли музыкальные каналы, потом фильмы, или, наоборот, сначала новости, потом политическое ток-шоу, а сериалов вообще быть не должно). Для этого нам нужна следующая кнопка - «Настройки каналов».

Другими словами, выявленные мотиваторы Вас не совсем устраивают: например, есть замечательный специалист, для которого значимо признание, он предпочитает работать автономно, а специфика подразумевает командную работу. Терять его жалко. Что делать?

Или другой пример. Начальник отдела должен пойти на повышение, надо подобрать ему замену. И уже есть подходящая кандидатура – специалист высокого класса, который является неплохим наставником, отлично ладит с людьми, однако, у него напрочь отсутствуют амбиции и стремление к карьерному росту. А более подходящих кандидатур нет. Как быть?

И в том, и в другом, и еще в десятках других случаев стоит заняться коррекцией мотивационного потенциала сотрудника. Вы спросите, каким образом?

Первое, что необходимо сделать – это прописать мотивационную карту сотрудника, используя рассмотренные приемы и техники. После этого надо решить, что из существующих мотиваторов Вас устраивает, что надо убрать (или отодвинуть на задний план), а какие мотиваторы добавить. Таким образом, получится три карты: карта имеющихся мотиваторов, идеальная карта мотиваторов и карта изменений (что надо убрать, а что добавить).

А теперь – самое интересное. Перестройка стимулов базируется на теории незабвенного академика Павлова. Вы берете существующий мотиватор, привязываете его к желательному и закрепляете. Причем, чем чаще Вы будете это делать, тем лучше выработается необходимый Вам стимул.

Чтобы усвоить этот механизм, вернемся к сотрудникам, о которых говорилось выше.

Итак, специалист-одиночка. Надо, чтобы он работал в команде. Мы знаем, что ему важно признание. Поэтому задача совместить мотиватор «признание, уважение» и «команда, коллектив». Целесообразно делать это следующим образом: «Чтобы получить признание, надо, чтобы тебя ценили люди», «У нас всегда с уважением относятся к тем, кто умеет сплотить команду».

Второй пример – специалист, которому важны такие стимулы как «профессиональный рост» и «коллектив», отторгает необходимый нам «карьерный рост». Ему говорится примерно следующее: «Переход на следующую ступень карьерной лестницы даст тебе возможность повысить свою квалификацию», «Должность руководителя позволит решать новые более сложные задачи», «Став руководителем и используя свой профессионализм, ты сможешь многое сделать для коллектива».

Главное правило, которого стоит придерживаться, занимаясь коррекцией мотивации сотрудников, гласит: «Все, что Вы говорите должно быть правдой».

Представьте, что у Вас есть сотрудник, который ориентирован на коллектив, межличностные отношения, очень трепетно относится к семье и одновременно его привлекает интересная работа. Однако он не сильно заинтересован в обучении. А Вы хотите именно его отправить на предстоящий семинар – он сможет не только хорошо усвоить информацию, но и провести внутреннее обучение по этой теме. И Вы убеждаете сотрудника, что предстоящий семинар даст ему новую и интересную информацию, которую он сможет донести до своих коллег (чем очень поможет им повысить результативность). Он жертвует своими выходными, которые планировал провести с семьей, едет на семинар, а в результате на обучении получает давно известные (не только ему, но и остальным) знания... Скорее всего, после этого дальнейшая коррекция сотрудника будет невозможна, так как он станет воспринимать все Ваши попытки как обман и грубую манипуляцию.

Этот пример, конечно, можно оправдать тем, что руководитель просто не знал программы предстоящего семинара. Однако, он достаточно показательный.

Ведь Вам как руководителю необходимо предусмотреть все мелочи, подготовить все материалы, даже прописать фразы, которые Вы станете говорить сотруднику, когда начнете коррекцию его поведения. Так как влияние на людей, управление ими не терпит спонтанности и неподготовленности. В противном случае Вы получите демотивированных сотрудников и подорванный авторитет.

А грамотно построенный план беседы, Ваша тактичность и терпение, позволит использовать кнопку «Настройка каналов» с максимальной пользой для Вас и Вашего бизнеса, корректируя мотивацию подчиненных под интересы и потребности компании.

Итак, Вы уже знаете, как определить тип мотивации сотрудника, как подобрать наиболее эффективные стимулы для него. А Вы помните, что, прежде всего надо нажать кнопку «Пуск»? Поэтому для начала ответьте на вопрос: «С чего начинается мотивация Вашего сотрудника? Когда он узнал размер оклада? Когда познакомился с Вами поближе? Или когда познакомился с коллективом? Или когда выяснил, что у Вас оплачивают питание сотрудников? Или …?». На самом деле, мотивация начинается с той информации, которую он узнает, когда только начинает искать работу: объявления в газетах, бегущая строка на телевидении, отзывы его знакомых о Вашей компании. Кстати, эти отзывы бывают не всегда лестными, поэтому рекомендую обращать внимание не только на то, как Вы выстраиваете внутреннюю структуру и взаимодействия Вашей организации, но и на то, как Вы проводите увольнение.

Опыт показывает, что много негативных оценок о той или иной организации формируется после того, как руководитель неграмотно уволил человека. Хотя, стоп – это уже последствия неправильной мотивации и тема другой статьи.

Итак, после того, как человек выбрал именно Вашу компанию и пришел заполнять анкету, можно сказать, что его кнопка «Пуск» уже включена. Правда, «экран» пока темный, он ничего не показывает. И вот на то, как быстро Вы увидите «изображение» на экране работоспособности сотрудника, будут влиять разные факторы.

• Достаточно сильно впечатление производит на будущего сотрудника месторасположение Вашего офиса (удаленность от дома) и удобство подъезда (как часто ходит транспорт). Если офис находится в 1-2 часах езды от дома, а автобус ходит с периодичностью в 30 минут, причем в него практически невозможно сесть с первого раза, то «редкая птица долетит до середины Днепра». Поэтому позаботьтесь о том, чтобы до Вашего офиса было удобно добираться практически из любой точки города. Некоторые компании, например, для этого организуют доставку сотрудников на транспорте компании.
• Доехав до Вас, соискатель, прежде всего, будет обращать внимание на внешний вид офиса: само здание, его размер, вывеска, приемная. Кроме этого, отмечаются (часто неосознанно) и внутренняя отделка помещения (цвет стен, обои, напольные покрытия), и мебель (качество и дизайн), и чистота, и освещенность, и температурный режим. Другими словами, будущий сотрудник должен отметить про себя: «Мне тут нравится. Здесь комфортно и уютно». То есть, если офис находится в полуподвальном помещении, краска и штукатурка местами облезла, а часть мебели осталась с советских времен, то, скорее всего, человек если и не уйдет сразу, то не вернется после заполнения анкеты.
• Немаловажным фактором является, кто и как встретит человека в приемной/офисе: секретарь, администратор, офис-менеджер. Понятно, что соискателю надо изначально создать легкое чувство потери: «у нас огромный поток желающих», «мы берем лучших» и т.д. Но именно легкое, которое будет держать его в тонусе, но не отпугнет, поэтому тут важно не переусердствовать. Ведь, к сожалению, не так редко можно встретить секретарей и администраторов, которые стараются показать всем соискателям «кто здесь хозяин»: допускают ироничные высказывания, высокомерное выражение лица, игнорируют вопросы соикателя: «Всю информацию получите на собеседовании. А может быть, Вас еще и не пригласят» (с соответствующей интонацией) или просто молчат. В результате у многих людей складывается стойкое ощущение, что они изначально не нужны и не интересны как специалисты, а это, как Вы понимаете, не лучшим образом влияет на их дальнейшую мотивацию и лояльность к компании. А ведь первое негативное впечатление очень сложно корректировать в дальнейшем. Поэтому убедитесь, что Ваши секретари и администраторы не страдают нездоровыми амбициями и склонностью к тиранииJ.
• Следующий момент, который мотивирует (или демотивирует) будущего сотрудника – само собеседование, а именно имидж того человека, который его проводит (руководитель, HR-менеджер). О внешнем виде сказано и написано много: опрятность, ухоженный вид (прическа, маникюр), деловой или классический стиль (если это не обусловлено спецификой деятельности, то спортивные вещи, свободные свитера, джинсы и футболки, лучше приберечь на другие события Вашей рабочей жизни, например, корпоративный поход на байдарках).
• И, наконец, не менее важно и то, какого стиля общения Вы придерживаетесь. В этой статье я не буду детально касаться ситуативного руководства, однако основной момент опишу. Если соискатель настроен (мотивирован) на демократический стиль общения, а Вы обычно занимаете позицию «сверху», то, скорее всего, будущего сотрудника Вы потеряете. Будет особенно обидно, если он – отличный специалист, который мог бы принести Вашей компании много пользы и финансовой прибыли. Поэтому на всякий случай общайтесь со всеми, придерживаясь позиции «на равных»: проявляйте доброжелательность, улыбайтесь, используйте спокойные ровные интонации, занимайте открытые (но не вальяжные) позы. Задавая вопросы, внимательно выслушивайте ответы, старайтесь не перебивайте человека подобными высказываниями: «Ну, это не так важно», «Ладно, закроем эту тему», «Так, хватит», «Этого мне достаточно» и т.п. Общение «на равных» оправдано всегда и со всеми, поэтому не бойтесь задвигать амбиции и официоз на задний план – Ваш имидж руководителя от этого только выиграет.

Итак, представим, что сотрудник выдержал все вышеперечисленные испытания, его кнопка «Пуск» не только сработала, но и «изображение» появилось, следующая кнопка … правильно – «Картинка в картинке» (все возвращается на круги своя – круг замкнулся).

А чтобы мотивация сотрудников не превратилась для Вас в десять кругов ада, ежедневно отрабатывайте все приемы и инструменты, о которых написано выше, общаясь с соискателями и уже работающими сотрудниками. Тогда через некоторое время Вы сможете легко и уверенно использовать пульт управления Ваших сотрудников с пользой для себя и Вашего бизнеса.

Главное, когда будете его эксплуатировать, то не перепутайте кнопки J.

При этом помните, что если Вы занимаетесь изменением мотивационных установок впервые, у Вас недостаточно опыта, то желательно доверить данную работу внешним специалистам (как минимум заниматься этим самостоятельно, но при их обязательной поддержке). Иначе возникает серьезный риск того, что можно не совсем точно определить тип сотрудника и значимые для него стимулы, и как следствие – будет проведена работа, которая отнимет много сил и времени, но не принесет ожидаемого результата.

Это также как с телевизором – переключать каналы и пользоваться ручной настройкой Вы можете совершенно спокойно, однако при серьезных повреждениях – Вы несете его к мастеру, не пытаясь самостоятельно разобраться в его устройстве (и это правильно).

Поэтому HR-консультанты компании «Персональное Решение» с удовольствием помогут Вам разобраться с тем, как мотивировать Ваших сотрудников, а значит, решить острый вопрос построения системы мотивации сотрудников Вашей компании.

При написании статьи использовались материалы:

1. Теория мотивации Герчикова В.И.
2. Иванова С.В. «Мотивация на 100%», Москва, 2005.

Извекова Светлана, бизнес-тренер, HR-консультант, компания «Персональное Решение».

Источник: hrr.ru Персональное решение