Обо мнеОтзывыКонтакты
Главная
Форумы
Мои статьи
Зарисовки с натуры
Мои тренинги
Отзывы с моих тренингов
Мои стихи
Статьи других авторов
Семейная психология и психотерапия
Трансперсональное
О психотерапевтах
Учись думать сам!
Саморазвитие
Психотерапия
Психология
Пригодится!
Философия
Бизнес
Тренинги
Продажи
Переговоры
Маркетинг и реклама
НЛП и Эриксоновский гипноз
Стихи других авторов
Словари
Карта Сайта
Контакты
Мои статьи неоконченное
Ссылки
Ссылки 2
Поиск
Стихи других авторов
Система Orphus

Избранные темы
Новинки в моих статьях
Популярное в «Мои статьи»
Новые темы форума
Популярное на форуме
Голосование
Понравился ли Вам сайт?
 
Пульт управления сотрудником. Версия в формате PDF Версия для печати Отправить на e-mail
Просмотров: 7926
Рейтинг: / 0
ХудшаяЛучшая 

 Извекова Светлана   
Каждый, кто занимается управлением персонала (руководитель, HR-менеджер) понимает, что сотрудников надо мотивировать, чтобы они работали «с огоньком» или хотя бы не увольнялись. Как определить индивидуальные особенности и предпочтения сотрудника, и каким образом на него влиять, рассказывается в этой статье.

Представьте, что Вы захотели посмотреть телевизор. Чтобы включить его, Вы нажимаете кнопку «Пуск» на пульте дистанционного управления.

Однако смотреть одну программу не всегда интересно, хочется узнать новости, послушать музыку, поучаствовать в ток-шоу. В этом случае Вы пользуетесь кнопками переключения каналов, чтобы перейти с одного на другой. Иногда хочется, чтобы работала функция «картинка в картинке», чтобы иметь полное представление о тех передачах, которые сейчас показывают. А если изображение начинает рябить или звук барахлит? Здесь на помощь приходят кнопки, которые участвуют в настройке изображения.

Таким образом, с помощью этого небольшого предмета Вы управляете телевизором, настраивая его так, как Вам удобно смотреть, и выбирая те программы, которые Вам нравятся.

Да, с телевизором Вы легко справляетесь. А получается ли также управлять сотрудниками? Скорее всего, нет. Ведь человек гораздо сложнее, чем самая последняя модель техники. А так хочется найти тот самый «пульт управления» для подчиненного, который даст возможность влиять на его поступки, повышать производительность, а при необходимости и менять модель поведения на ту, которая в данный момент более приемлема для компании.

Чтобы было проще разобраться, как эффективнее влиять на сотрудника, проведем аналогию его мотивации с пультом управления.

  • «Пуск» - эта кнопка запускает механизмы, которые стимулируют человека придти в Вашу компанию и начать работать.
  • «Картинка в картинке» - данная кнопка дает полное представление о том, что движет Вашими сотрудниками, что им надо, чтобы они работали эффективно.
  • «Переключение каналов» - эта кнопка на пульте управления сотрудником позволяет расставить определить, чем надо воздействовать на конкретного сотрудника.
  • «Настройка каналов» - данная кнопка дает возможность корректировать мотивационную карту сотрудника в том случае, если набор его стимулов нам не подходит (например, структура организации не подразумевает карьерный рост, а для сотрудника – это очень значимо).

Представим, что человек пришел устраиваться к Вам на работу, ему все нравится (пока), его заинтересованность в получении данного места очевидна.

И Вам интересно, что же им движет, какие «программы» заложены у этого кандидата. Причем хочется увидеть одновременно все его установки и внутренние порывы. Для этого и необходима такая кнопка на его пульте управления, как вызов функции «Картинка в картинке», которая поможет увидеть именно те мотиваторы, которые движут данным человеком.

Рассмотрим основные стимулы, которые обычно движут сотрудниками, и опишем их.

Группа

Стимул

Описание

Фразы-маркеры

Как мотивировать

Материальные – это именно деньги, то есть купюры, которые сотрудник получает непосредственно в руки.

Зарплата, бонусы, премии

Если подобные стимулы упоминаются человеком два и более раз, значит, он мотивируется в первую очередь деньгами.

«На предыдущем месте мало платили».

«Я ищу работу, которая, прежде всего, принесет материальное благополучие». «Сейчас такая жизнь, что везде нужны деньги. Вы меня понимаете?».

Если Вы предполагаете принять на работу человека с подобной мотивацией, то в процессе работы Вам предстоит сформировать у него дополнительные мотиваторы, чтобы снизить риск того, что он с легкостью поменяет работу за лишнюю тысячу рублей, исходя только из материальных соображений.

Натуральные – на создание этих стимулов компания выделяет определенное финансирование, однако в результате сотрудники получают не наличные деньги, а какие-то блага.

Гигиенические факторы

Для человека значимы факторы внешнего комфорта (удаленность офиса, оборудование, внешний вид, комфортное рабочее место и т.п.). Также возможно наличие предыдущего негативного опыта.

«Уволился, так как невозможно было добраться до работы – приходилось вставать почти в 5 утра. А компания не выделяла транспорт».

«Невозможно работать, когда даже комнаты для отдыха нет».

«Я заметил, что у Вас есть микроволновка, и холодильник – сразу видно, что заботитесь о сотрудниках».

Эти стимулы скорее дополняют и подкрепляют базовую программу мотивации. Они не должны становиться основными.

Надо отметить, что подобная мотивация неприемлема для высоких позиций или ведущих специалистов, так как гигиенические факторы не влияют на повышение общей производительности, генерирование новых идей.

Подарки

Для многих людей взаимосвязь «хорошая работа-вознаграждение» подразумевает не только зарплату и премии, но и внимание руководителя совместно с материальными благами.

«Представляете, нам даже на Новый год не дарили подарков».

«Я проработал в этой компании почти шесть лет, а мне ни разу даже открытки от организации не подарили на День рождения».

Конечно, натуральные стимулы не должны выходить на первый план, однако и забывать о них не стоит. Так как косвенно, они удовлетворяют потребность в получении моральных стимулов, а в некоторых случаях (корпоративные мероприятия, совместные экскурсии) сближают коллектив.

Моральные

Профессиональный рост

Этому человеку важно постоянно развиваться в профессиональном плане, получать новые умения, расширять объем знаний.

«Я не могу стоять на месте – необходимо постоянно развиваться».

«Моя цель – это самореализация в своей сфере деятельности».

«На предыдущей работе мне даже литературу не давали».

Его будет мотивировать обучение, повышение квалификации, выполнение дополнительных функций, перспективы профессионального роста.

Слава, почет

Человек сильно ориентирован на признание. Часто желание быть на виду становится самоцелью, что может негативно сказаться на внутрикомандных отношениях и результативности в целом.

«Я всегда пользовался уважением».

«На мероприятиях я всегда заводила, массовик – затейник».

«Причина увольнения – непризнание моих заслуг руководством/коллегами».

Хвалить надо при всех (например, на собраниях), однако только за конкретные достижения, постепенно и мягко повышая планку.

Организационные – это стимулы, которые отражают системность компании.

Карьера

Когда человек с таким мотиватором видит перспективы карьерного роста, то он будет эффективен.

«Основное достижение на предыдущей работе – это то, что я начинал с простого продавца, но за короткий промежуток времени стал управляющим».

«Ушел из-за того, что в компании принята семейственность, то есть все управляющие должности уже заняты родственниками».

Понятно, что ему просто противопоказаны тупиковые должности.

Если нет возможности повысить этого человека, то можно использовать такие варианты как: ротация, формальное изменение статуса, расширение полномочий и зоны ответственности.

Известные принципы вознаграждения

Такому человеку необходимо знать, из чего складывается его зарплата.

«На предыдущей работе директор платил по настроению – как придется».

«Ушел из-за того, что было совершенно непонятно, из чего складывается моя зарплата».

«Я считаю, что сотрудники имеют право знать основные принципы расчета заработной платы».

Ваша задача – предоставить прозрачную и понятную систему оплаты труда.

Негативные – это не значит, что директор – деспот, «казнит» всех и вся. Многие негативные стимулы можно использовать достаточно мягко и практически незаметно для подчиненных.

Выговор, лишение полномочий,

отсутствие обратной связи

Как правило, для таких сотрудников значимо мнение окружающих, либо они достаточно амбициозны. Тогда правильное использование негативных стимулов будет действительно подстегивать.

«Многих успехов я добился, как ни странно, на спор».

«Когда меня перевели на более низкую должность, я вдруг понял, что надо делать, чтобы не только восстановиться, но и развиваться дальше».

«Надо стараться иначе можно налететь на выговор от начальства или коллеги не одобрят»

Многие люди хорошо реагируют «на слабо». С одной стороны – это негатив, так как является стрессовым фактором, с другой стороны – этот стимул катализирует работу сотрудника, повышает его эффективность.

Кстати, некоторых людей ожидание (вернее боязнь) негативного стимулирования само по себе мотивирует на хорошую работу.

Патернализм (любовь начальства) – это те приемы, с помощью которых Вы можете показать сотруднику Ваше личное уважение и симпатию.

Оценка, похвала

Чаще всего, человек, нуждающийся в положительной оценке, имеет негативный предыдущий опыт или определенные комплексы.

«Прежний руководитель никогда никого не хвалил, даже за большие заслуги».

«Руководитель обязательно должен оценить работу своего работника и похвалить. Даже если незначительные достижения, то просто за то, что сотрудник старался».

Этого сотрудника необходимо хвалить, а вот давать критическую оценку деятельности надо делать предельно корректно.

Существует риск, что люди, для которых значим данный стимул, могут быть подхалимами.

Проявление интереса к работнику

Человек ориентирован на мнение руководителя, ему важно, чтобы директор интересовался и принимал участие не только в его работе, но и в личной жизни.

«Бывший директор всегда здоровался за руку, обращался по имени».

«На предыдущей работе руководитель никогда не интересовался делами моей семьи. А мог бы просто из вежливости спросить, как жена, дети».

Если Вы хотите замотивировать такого сотрудника, то желательно не просто спрашивать о семье, но и знать имена его близких, возможно – семейные праздники. Если Вы передадите поздравления с днем рождения и привет его супруге, то он станет Вас не просто уважать, а и ценить, что благотворно скажется на эффективности работы.

Участие в управлении – это стимулы, которые позволяют человеку принимать непосредственное участие в управлении и совладении.

Самостоятельность, право голоса

Этому сотруднику важно иметь возможность принимать непосредственное участие в решении вопросов развития организации.

Кроме того, ему необходим высокий уровень самостоятельности и независимости при выполнении работы.

Также значимость данного стимула может свидетельствовать об амбициозности человека.

«Мне не нравится, когда нет возможности развернуться, проявить инициативу».

«С предыдущей работы я ушел, так как руководитель совершенно не считался с моим мнением/не воспринимал мои идеи и предложения».

Обязательно отмечать его ценные замечания и предложения, применять его идеи.

Также надо давать ему большую свободу в принятии решений, показывая реальные достижения в той сфере, за которую он отвечает.

И избегать частого и, особенно, неожиданного для него контроля.

Знание целевой установки

Человеку важно осознавать, что ему доверяют и видят в нем полноправного партнера, а не простого исполнителя. Это может говорить как об изначально высоком уровне сотрудника, так и о том, что он чувствует готовность к расширению полномочий.

«Мне надо знать план развития компании – к чему мы стремимся, какие у нас цели».

«Раньше было совершенно непонятно, куда двигается компания, что надо руководству. Мы работали как стадо, не понимая, куда идти».

На собраниях (или индивидуально) проводить беседу о целях компании. Причем это должна быть не лекция, а диалог - сразу же запросить его мнение о планах компании, выслушать (записать) комментарии или предложенные пути скорейшего их достижения.

Важно: если человек выдвигает интересные идеи, обязательно говорить ему об этом и использовать в дальнейшей работе (ссылаясь на его авторство).

Безусловно, это далеко не все стимулы – здесь перечислены основные. На самом деле, если ставить список мотиваторов превышает 150 (именно столько на данный момент включает в себя система «Разработка программы мотивации» компании «Персональное Решение»). Надо отметить, что эта методика универсальна и максимально инструментальна, так как ее можно применять по отношению к конкретному человеку, к отделу, и компании в целом.

Важно лишь помнить, что у человека или группы людей, на которых Вы хотите воздействовать, одновременно присутствуют несколько вышеперечисленных стимулов, поэтому и встает вопрос не только о том, чтобы составить список мотиваторов, но сделать это с учетом их значимости для сотрудников.

Отсюда возникает следующая важная задача для руководителя или HR-менеджера - суметь распознать определенные стимулы человека, и составить целостное представление о нем, используя функцию «Картинка в картинке». Тогда Вы будете обладать полной информацией, что, безусловно, даст возможность учесть все особенности сотрудника и воздействовать на него системно (а не хаотично, по принципу «попал – не попал»).

Пульт управления сотрудником. II часть.

Итак, в первой части Вы познакомились с основными стимулами, которые заставляют человека работать.

Предполагаю, что у Вас возникает вполне логичный вопрос: «А как определить, понять значимые для сотрудников стимулы?». Для этого будем использовать кнопки «Переключения каналов», то есть применять различные техники, позволяющие определить тот или иной мотиватор.

  • Проективные вопросы. Любой человек склонен переносить свой опыт на интерпретацию действий других людей или на вымышленных персонажей. Поэтому вопросы формулируются таким образом, чтобы сотрудник охарактеризовал не себя, а поведение отвлеченных персонажей. Данный метод хорош тем, что значительно снижает риск получения социально-желательных ответов. Например:

- Из-за чего человек выбирает ту или иную профессию?

- Что нравится людям в работе?

- Что стимулирует их работать эффективно?

- Из-за чего люди чаще всего увольняются?

- Какой коллектив работает наиболее продуктивно?

Используя эту методику важно помнить, что задавать вопросы надо в быстром темпе, не давая времени на обдумывание, так как, называя первый пришедший в голову ответ, человек раскрывает действительно значимые для него факторы.

И желательно, чтобы вопросы, касающиеся мотивации не шли подряд, иначе возникает вероятность того, что человек поймет принцип и начнет говорить так, как считает «правильными», а не так, как думает.

  • Ситуационное интервью. Суть данной методики заключается в том, что сотруднику дается возможность сделать выбор между различными мотиваторами. Например: «Вам предлагают два варианта работы с клиентом: общаться с уже наработанной базой клиентов или искать новых в другом регионе. Оплата в обоих случаях будет одинакова. Что Вы выберите и почему?». С одной стороны, эта методика привлекает своей простотой – не надо проводить интерпретацию, так как Вы сразу получаете прямой ответ. С другой стороны, надо помнить, что данный прием лучше использовать в качестве уточнения, то есть при условии, что основные мотиваторы Вы уже определили и надо только расставить приоритеты. Иначе возникает риск непопадания в значимый стимул, или попадания, но с большой потерей времени, так как вопросы предполагают всего два варианта ответа.
  • Психолингвистический анализ. Эта методика основана на анализе речи человека и хороша тем, что ей можно пользоваться не только на собеседовании или интервьюировании, но и при общении с человеком в обычном рабочем режиме. Рассмотрим несколько факторов, на которые надо обращать внимание.

Тип референции. Различают внутреннюю референцию, когда человек при принятии решений или выполнении задач опирается на свой личный опыт, знания, систему ценностей, и внешнюю, когда важны мнение окружающих, принятые нормы и правила. Есть и смешанная референция – сочетание и того, и другого.

Определяя референцию сотрудника, следует использовать вопросы о его основной деятельности или ее составляющих: «Вы хорошо ведете переговоры? Почему Вы так считаете?», «Вы хорошо управляете? Почему Вы так считаете?». Хотя можно задавать и вопросы на отвлеченные темы: «Вы хорошо готовите? Почему Вы так считаете?». Смысл вопроса, в сущности, не столь принципиален - Вы заметили, что ключевой вопрос здесь один: «Почему Вы так считаете?». Именно он поможет выявить, что важно для человека.

Если сотрудник говорит, что считает себя хорошим продавцом, так как он соблюдает принятые в компании стандарты общения с клиентом и о нем много положительных отзывов со стороны клиентов, то Вы можете делать вывод, что у него внешняя референция. Соответственно такому сотруднику важно внешнее признание, похвала, публичное признание достижений.

А если человек считает, что хорошо готовит, так как ему самому нравится блюда, которые он приготовил – это внутренняя референция. Для таких сотрудников значимым является включение их в процесс принятия решений, учет их мнений. Кстати, не стоит применять при переговорах с ними такие формулировки как: «Это мнение профессионалов», «Так принято» и т.п. – это может вызвать раздражение.

Говоря о референции, нельзя характеризовать тот или иной тип как подходящий или неподходящий для Вас. Все зависит от специфики работы сотрудника. Однако, считается, что оптимальным вариантом для коммерческой структуры является человек со смешанным типом референции.

Процесс-результат. Не менее важным при подборе инструментов мотивирования сотрудника является знание о том, на что он ориентирован в работе – на процесс или результат. Предположим, что нам надо определить это у торгового представителя. Для этого можно задать следующий вопрос: «Что тебе больше всего нравится в работе?».

Сравните два варианта ответов. Торговый представитель №1 отвечает: «Мне нравится, что могу убедить практически любого клиента и заключить сделку», а торговый представитель №2 говорит: «Мне нравится вести переговоры, убеждать клиентов».

В чем разница? Представитель №1 нацелен на результат, так как в его речи присутствуют конкретные завершенные действия «убедить», «заключить», «сделка». В то время, как представитель №2 оперирует словами процесса «переговоры», «убеждать».

Людей результата мотивирует высокая планка целей, разъяснение целей того или иного действия, четкая измеримость результата, элементы соревнования.

А людям процесса важна стабильность, отработанность процессов. В отличие от людей результата, для которых ключевое слово «зачем», людям процесса надо знать «что» делать.

Редкий руководитель может только по внешнему виду сотрудника определить его предпочтения, поэтому нам и нужна кнопка «Переключения каналов». Когда Вы последовательно и методично, задавая вопросы (переключая каналы), общаясь с человеком, сможете получить информацию о том, что будет являться для него движущей силой.

Что же, мы провели собеседование с новым или беседу с работающим сотрудником и увидели все его «программы». Однако тут может оказаться, что последовательность программ Вас не устраивает (хочется, чтобы сначала шли музыкальные каналы, потом фильмы, или, наоборот, сначала новости, потом политическое ток-шоу, а сериалов вообще быть не должно). Для этого нам нужна следующая кнопка - «Настройки каналов».

Другими словами, выявленные мотиваторы Вас не совсем устраивают: например, есть замечательный специалист, для которого значимо признание, он предпочитает работать автономно, а специфика подразумевает командную работу. Терять его жалко. Что делать?

Или другой пример. Начальник отдела должен пойти на повышение, надо подобрать ему замену. И уже есть подходящая кандидатура – специалист высокого класса, который является неплохим наставником, отлично ладит с людьми, однако, у него напрочь отсутствуют амбиции и стремление к карьерному росту. А более подходящих кандидатур нет. Как быть?

И в том, и в другом, и еще в десятках других случаев стоит заняться коррекцией мотивационного потенциала сотрудника. Вы спросите, каким образом?

Первое, что необходимо сделать – это прописать мотивационную карту сотрудника, используя рассмотренные приемы и техники. После этого надо решить, что из существующих мотиваторов Вас устраивает, что надо убрать (или отодвинуть на задний план), а какие мотиваторы добавить. Таким образом, получится три карты: карта имеющихся мотиваторов, идеальная карта мотиваторов и карта изменений (что надо убрать, а что добавить).

А теперь – самое интересное. Перестройка стимулов базируется на теории незабвенного академика Павлова. Вы берете существующий мотиватор, привязываете его к желательному и закрепляете. Причем, чем чаще Вы будете это делать, тем лучше выработается необходимый Вам стимул.

Чтобы усвоить этот механизм, вернемся к сотрудникам, о которых говорилось выше.

Итак, специалист-одиночка. Надо, чтобы он работал в команде. Мы знаем, что ему важно признание. Поэтому задача совместить мотиватор «признание, уважение» и «команда, коллектив». Целесообразно делать это следующим образом: «Чтобы получить признание, надо, чтобы тебя ценили люди», «У нас всегда с уважением относятся к тем, кто умеет сплотить команду».

Второй пример – специалист, которому важны такие стимулы как «профессиональный рост» и «коллектив», отторгает необходимый нам «карьерный рост». Ему говорится примерно следующее: «Переход на следующую ступень карьерной лестницы даст тебе возможность повысить свою квалификацию», «Должность руководителя позволит решать новые более сложные задачи», «Став руководителем и используя свой профессионализм, ты сможешь многое сделать для коллектива».

Главное правило, которого стоит придерживаться, занимаясь коррекцией мотивации сотрудников, гласит: «Все, что Вы говорите должно быть правдой».

Представьте, что у Вас есть сотрудник, который ориентирован на коллектив, межличностные отношения, очень трепетно относится к семье и одновременно его привлекает интересная работа. Однако он не сильно заинтересован в обучении. А Вы хотите именно его отправить на предстоящий семинар – он сможет не только хорошо усвоить информацию, но и провести внутреннее обучение по этой теме. И Вы убеждаете сотрудника, что предстоящий семинар даст ему новую и интересную информацию, которую он сможет донести до своих коллег (чем очень поможет им повысить результативность). Он жертвует своими выходными, которые планировал провести с семьей, едет на семинар, а в результате на обучении получает давно известные (не только ему, но и остальным) знания... Скорее всего, после этого дальнейшая коррекция сотрудника будет невозможна, так как он станет воспринимать все Ваши попытки как обман и грубую манипуляцию.

Этот пример, конечно, можно оправдать тем, что руководитель просто не знал программы предстоящего семинара. Однако, он достаточно показательный.

Ведь Вам как руководителю необходимо предусмотреть все мелочи, подготовить все материалы, даже прописать фразы, которые Вы станете говорить сотруднику, когда начнете коррекцию его поведения. Так как влияние на людей, управление ими не терпит спонтанности и неподготовленности. В противном случае Вы получите демотивированных сотрудников и подорванный авторитет.

А грамотно построенный план беседы, Ваша тактичность и терпение, позволит использовать кнопку «Настройка каналов» с максимальной пользой для Вас и Вашего бизнеса, корректируя мотивацию подчиненных под интересы и потребности компании.

Итак, Вы уже знаете, как определить тип мотивации сотрудника, как подобрать наиболее эффективные стимулы для него. А Вы помните, что, прежде всего надо нажать кнопку «Пуск»? Поэтому для начала ответьте на вопрос: «С чего начинается мотивация Вашего сотрудника? Когда он узнал размер оклада? Когда познакомился с Вами поближе? Или когда познакомился с коллективом? Или когда выяснил, что у Вас оплачивают питание сотрудников? Или …?». На самом деле, мотивация начинается с той информации, которую он узнает, когда только начинает искать работу: объявления в газетах, бегущая строка на телевидении, отзывы его знакомых о Вашей компании. Кстати, эти отзывы бывают не всегда лестными, поэтому рекомендую обращать внимание не только на то, как Вы выстраиваете внутреннюю структуру и взаимодействия Вашей организации, но и на то, как Вы проводите увольнение.

Опыт показывает, что много негативных оценок о той или иной организации формируется после того, как руководитель неграмотно уволил человека. Хотя, стоп – это уже последствия неправильной мотивации и тема другой статьи.

Итак, после того, как человек выбрал именно Вашу компанию и пришел заполнять анкету, можно сказать, что его кнопка «Пуск» уже включена. Правда, «экран» пока темный, он ничего не показывает. И вот на то, как быстро Вы увидите «изображение» на экране работоспособности сотрудника, будут влиять разные факторы.

  • Достаточно сильно впечатление производит на будущего сотрудника месторасположение Вашего офиса (удаленность от дома) и удобство подъезда (как часто ходит транспорт). Если офис находится в 1-2 часах езды от дома, а автобус ходит с периодичностью в 30 минут, причем в него практически невозможно сесть с первого раза, то «редкая птица долетит до середины Днепра». Поэтому позаботьтесь о том, чтобы до Вашего офиса было удобно добираться практически из любой точки города. Некоторые компании, например, для этого организуют доставку сотрудников на транспорте компании.
  • Доехав до Вас, соискатель, прежде всего, будет обращать внимание на внешний вид офиса: само здание, его размер, вывеска, приемная. Кроме этого, отмечаются (часто неосознанно) и внутренняя отделка помещения (цвет стен, обои, напольные покрытия), и мебель (качество и дизайн), и чистота, и освещенность, и температурный режим. Другими словами, будущий сотрудник должен отметить про себя: «Мне тут нравится. Здесь комфортно и уютно». То есть, если офис находится в полуподвальном помещении, краска и штукатурка местами облезла, а часть мебели осталась с советских времен, то, скорее всего, человек если и не уйдет сразу, то не вернется после заполнения анкеты.
  • Немаловажным фактором является, кто и как встретит человека в приемной/офисе: секретарь, администратор, офис-менеджер. Понятно, что соискателю надо изначально создать легкое чувство потери: «у нас огромный поток желающих», «мы берем лучших» и т.д. Но именно легкое, которое будет держать его в тонусе, но не отпугнет, поэтому тут важно не переусердствовать. Ведь, к сожалению, не так редко можно встретить секретарей и администраторов, которые стараются показать всем соискателям «кто здесь хозяин»: допускают ироничные высказывания, высокомерное выражение лица, игнорируют вопросы соикателя: «Всю информацию получите на собеседовании. А может быть, Вас еще и не пригласят» (с соответствующей интонацией) или просто молчат. В результате у многих людей складывается стойкое ощущение, что они изначально не нужны и не интересны как специалисты, а это, как Вы понимаете, не лучшим образом влияет на их дальнейшую мотивацию и лояльность к компании. А ведь первое негативное впечатление очень сложно корректировать в дальнейшем. Поэтому убедитесь, что Ваши секретари и администраторы не страдают нездоровыми амбициями и склонностью к тиранииJ.
  • Следующий момент, который мотивирует (или демотивирует) будущего сотрудника – само собеседование, а именно имидж того человека, который его проводит (руководитель, HR-менеджер). О внешнем виде сказано и написано много: опрятность, ухоженный вид (прическа, маникюр), деловой или классический стиль (если это не обусловлено спецификой деятельности, то спортивные вещи, свободные свитера, джинсы и футболки, лучше приберечь на другие события Вашей рабочей жизни, например, корпоративный поход на байдарках).
  • И, наконец, не менее важно и то, какого стиля общения Вы придерживаетесь. В этой статье я не буду детально касаться ситуативного руководства, однако основной момент опишу. Если соискатель настроен (мотивирован) на демократический стиль общения, а Вы обычно занимаете позицию «сверху», то, скорее всего, будущего сотрудника Вы потеряете. Будет особенно обидно, если он – отличный специалист, который мог бы принести Вашей компании много пользы и финансовой прибыли. Поэтому на всякий случай общайтесь со всеми, придерживаясь позиции «на равных»: проявляйте доброжелательность, улыбайтесь, используйте спокойные ровные интонации, занимайте открытые (но не вальяжные) позы. Задавая вопросы, внимательно выслушивайте ответы, старайтесь не перебивайте человека подобными высказываниями: «Ну, это не так важно», «Ладно, закроем эту тему», «Так, хватит», «Этого мне достаточно» и т.п. Общение «на равных» оправдано всегда и со всеми, поэтому не бойтесь задвигать амбиции и официоз на задний план – Ваш имидж руководителя от этого только выиграет.

Итак, представим, что сотрудник выдержал все вышеперечисленные испытания, его кнопка «Пуск» не только сработала, но и «изображение» появилось, следующая кнопка … правильно – «Картинка в картинке» (все возвращается на круги своя – круг замкнулся).

А чтобы мотивация сотрудников не превратилась для Вас в десять кругов ада, ежедневно отрабатывайте все приемы и инструменты, о которых написано выше, общаясь с соискателями и уже работающими сотрудниками. Тогда через некоторое время Вы сможете легко и уверенно использовать пульт управления Ваших сотрудников с пользой для себя и Вашего бизнеса.

Главное, когда будете его эксплуатировать, то не перепутайте кнопки J.

При этом помните, что если Вы занимаетесь изменением мотивационных установок впервые, у Вас недостаточно опыта, то желательно доверить данную работу внешним специалистам (как минимум заниматься этим самостоятельно, но при их обязательной поддержке). Иначе возникает серьезный риск того, что можно не совсем точно определить тип сотрудника и значимые для него стимулы, и как следствие – будет проведена работа, которая отнимет много сил и времени, но не принесет ожидаемого результата.

Это также как с телевизором – переключать каналы и пользоваться ручной настройкой Вы можете совершенно спокойно, однако при серьезных повреждениях – Вы несете его к мастеру, не пытаясь самостоятельно разобраться в его устройстве (и это правильно).

Поэтому HR-консультанты компании «Персональное Решение» с удовольствием помогут Вам разобраться с тем, как мотивировать Ваших сотрудников, а значит, решить острый вопрос построения системы мотивации сотрудников Вашей компании.

При написании статьи использовались материалы:

  1. Теория мотивации Герчикова В.И.
  2. Иванова С.В. «Мотивация на 100%», Москва, 2005.

 

 

 


 

Извекова Светлана, бизнес-тренер, HR-консультант, компания «Персональное Решение».

 


 

Источник: hrr.ru Персональное решение

 


 


Опубликовано на www.vakurov.ru
20.12.2007
Последнее обновление ( 20.12.2007 )
Просмотров: 7925
< Пред.   След. >
 

«Даже если моя модель непригодна, всё же следует поговорить о том языке, который необходим для описания этих феноменов»


Грегори Бейтсон «Групповая динамика шизофрении»

Просмотров: