Две предыдущие статьи посвящены соответственно построению стратегического и маркетингового контуров управления компании. На третьем уровне стратегической карты проводится настройка организации внутренних процессов в компании. Целью данной настройки является максимальное обеспечение сочетания интересов собственников (финансовые цели) и потребителей (ценность для клиента). Иными словами, бизнес-процессы в компании должны быть выстроены таким образом, чтобы обеспечить максимальное предоставление ценности для клиентов с минимально возможными издержками. Точная настройка бизнес-процессов обеспечивает оптимальный уровень дифференциации продуктов и услуг для конкретного рыночного сегмента. Минимизация издержек за счет реинжиниринга позволяет достигать высокого уровня рентабельности, создавая тем самым условия для реализации стратегии оптимальных издержек - низкая себестоимость в сочетании с глубокой дифференциацией продуктов и услуг. (Реинжиниринг бизнес-процессов подразумевает радикальное изменение организации потоков работ в компании в соответствии с новыми параметрами, заданными стратегическими целями).

Реинжиниринг далеко не всегда связан с использованием новых технических решений или информационных технологий. Иногда достаточно найти нестандартные пути, способные по-другому решить проблемы клиента.

Ярким примером реализации такого подхода является организация питания, получившая название "шведский стол". Требовалось решить задачу обеспечения индивидуального подхода к клиентам, используя стандартные технологии массового производства. Шведский стол, представляющий потребителю дифференцированную услугу ресторанного типа (в данном случае не только качество, но и возможность выбора, причем как по содержанию, так и по объему), в то же время исключительно эффективен с точки зрения издержек. Не тратится время для исполнения индивидуальных заказов - все блюда готовятся одновременно, нет необходимости обеспечивать индивидуальное обслуживание - клиент сам о себе заботится, максимально упрощена система расчетов. Эффективно используются площади и персонал. Подчеркнем, что в данном случае вполне можно использовать специалистов стандартной квалификации

Новая ситуация в развитии как потребительских, так и деловых рынков, характеризующаяся высокой скоростью изменений, формирует ряд принципиальных требований к организации бизнеса. Конкурентные преимущества компании, заложенные в организации операционных бизнес-процессов (снабжение, производство, сбыт), не могут рассматриваться как источник стратегического превосходства в долгосрочном плане. Эффективные технические решения очень быстро тиражируются в деловой среде. В долгосрочном плане важно организовать процесс создания конкурентных преимуществ. Одно из главных - способность организации к быстрым и эффективным изменениям. Суть - в скорости и стоимости процессов настройки продуктов и услуг на изменения потребностей целевых сегментов. Через точность реагирования обеспечивается привлечение и удержание клиента - важнейшая зона создания конкурентных преимуществ.

Матрица Бостонской консультационной группы наглядно показывает необходимость наличия сбалансированного портфеля продуктов и услуг. Современная ситуация требует, чтобы бизнес стал способным к созданию и управлению подобным портфелем конкурентных преимуществ.

Конкурентные преимущества в конечном итоге проявляются в характеристиках продуктов и услуг, но цикл создания конкурентных преимуществ должен опережать цикл продуктовый (см. рис.1). Планируемое конкурентное преимущество вначале проектируется на уровень бизнес-процессов (в том числе часто создаются новые процессы) и лишь потом проявляются в параметрах продуктов и услуг. (Если конкурентное преимущество сказывается на стоимости бизнес-процессов, то, в конечном счете, это проявится в характеристиках себестоимости продуктов). К примеру, льготный доступ к материальным ресурсам сегодня для большинства компаний не является гарантией устойчивой конкурентной позиции - условия доступа выравниваются, либо подвержены случайным воздействиям. Следовательно, эта позиция попадает в нижнюю правую часть матрицы. Значительная доля конкурентоспособности российских компаний сейчас заложена в существующих производственных технологиях, что попадает в раздел матрицы "дойные коровы". Торговые марки и дистрибуторские сети попадают в раздел "звезды". Устойчивые конкурентные преимущества на перспективу будут обеспечивать эффективные системы управления, сильная команда управления, способности компании к быстрому реагированию на требования рынка

На уровне ценностей для клиента определяются требования к параметрам бизнес-процессов по показателям эффективности, скорости, производительности, качества, допустимого уровня стоимости, сложности перестройки. Основным критерием выбора параметров является обеспечение создания ценностей для клиента. Речь идет о проектировании бизнес-процессов в компании - как должно быть организовано снабжение, производство и сбыт.

Если клиент заинтересован в поставках just in time, главным параметром выступает скорость и точность исполнения заказов на поставку. Параметры "выхода" Вашей системы сбыта жестко определяются параметрами "входа" процесса снабжения клиента. Закупки, транспортировка, складирование у клиента определяют параметры системы производства, складирования и доставки Вашей компании. Соответствующим образом должна быть поставлена логистика движения материальных и информационных потоков. С целью возможно более точной настройки процессы разбиваются на подпроцессы, определяется система взаимодействия между ними (см. рис. 2)

Так как системы производства, снабжения и дистрибуции отработаны достаточно подробно, сложились определенные отраслевые стандарты. Свободный доступ к материальным ресурсам и технологиям привел к тому, что в контуре базовых бизнес-процессов обеспечить долгосрочные преимущества над конкурентами стало сложно - успешные решения быстро повторяются и становятся стандартами отрасли (100 дефектов на 100 легковых автомобилей - одно время являлось важным показателем конкурентного преимущества, заложенном в производственном процессе компании Тойота. Прошло немного времени, и данный показатель стал стандартом отрасли).

Проблемы организации базовых бизнес-процессов глубоко исследованы и описаны в специальной литературе. Для их организации и поддержки созданы соответствующие информационные системы. Несмотря на трудоемкость настройки базовых процессов, эта работа переведена на уровень технологических решений.

Формирование конкурентных преимуществ в настоящее время все более смещаются в сторону тех процессов, которые обеспечивают скорость и точность рыночных реакций компании. Это способности компании к эффективным инновациям в решении задач идентификации и организации постоянного мониторинга потребностей клиента, процедур привлечения клиентов, удовлетворения потребностей клиента (не продажа продуктов или оказание услуг, а именно удовлетворение потребностей), удержания клиентов, управление системой использования услуг внешних организаций (outsourcing). Способность к управлению инновациями становится ключевым фактором успеха компании. Критическими процессами, то есть такими, которые оказывают решающее влияние на конкурентоспособность компании, становятся те, по которым как бы не сложилось общепринятой практики управления в отличие, к примеру, от складской логистики или предпродажного сервиса. Ниже выделены некоторые из принципиальных позиций в цепочке создания ценностей, которые становятся зонами формирования перспективных конкурентных преимуществ.

Идентификация потребностей клиента - определение рынка - разработка продукта- привлечение клиента -снабжение - outsourcing - настройка производственных технологий -производство продукта - дистрибуция - сервис- удовлетворение потребностей клиента - удержание клиента.

Такой подход ориентирует организацию на усиление внимания к вопросам исследований, дизайна и развитие процессов, которые обеспечивают создание новых продуктов, услуг (сервиса) и рынков.

Технология Balanced Scorecard позволяет на каждом этапе цепочки создания ценностей максимально эффективно и логически увязать между собой потоки работ, не нарушая в то же время логику достижения стратегических целей бизнеса. Конкурентное преимущество, таким образом, формируется в зонах, обеспечивающих наилучшее решение проблем клиента, следовательно, достигается концентрация ресурсов и усилий на максимально эффективных направлениях. в соответствии с законом Пареро. Закон Пареро гласит, что 20 процентов клиентов, мероприятий и т.д. дают 80 процентов эффекта. Однако наблюдения российской практики управления показывает, что данный закон очень часто работает и в противоположном направлении - 80 процентов усилий дают 20 процентов эффекта. Очень трудно выявить те самые 20 процентов максимально эффективных усилий, особенно при отсутствии продуманной стратегии.

Проектирование бизнес-процессов - достаточно сложный процесс. Каждой компании следует выстроить собственную логику создания эффективных потоков работ, исходя из возможностей конкретного рынка и наличия соответствующих ресурсов.

Современные методики анализа внутренних процессов позволяют оценить их эффективности с использованием различных критериев. Однако суть при этом не меняется - процессы, которые фиксируют преимущества компании, должны быть организованы лучше, чем у конкурентов. Если эффективность критических бизнес - процессов недостаточна - вопрос стоит о конкурентоспособности фирмы в целом. Если проблемы существуют в процессах, не являющихся критическими для обеспечения стратегии - следует принять решение об их оптимизации, реинжиниринге, или о передаче ответственности за них внешним организациям (outsourcing).

Подчеркнем, что критические бизнес-процессы, как правило, внешним организациям не передаются - слишком велик риск потери конкурентоспособности. Для компенсации низкой эффективности критических бизнес-процессов создаются стратегические партнерства. (Франчайзинг - яркий пример подобного партнерства, связанный, в первую очередь, с компенсацией недостаточной силы торговой марки).

Одним из вариантов усиления конкурентных преимуществ через создание новых бизнес-процессов является поглощение бизнесов. Компания Юкос приобрела торговую сеть "Копейка" с той целью, чтобы на своих заправочных станциях организовать систему магазинов. Смысл в том, чтобы приобретать наиболее эффективные бизнесы, которые могут усилить конкурентную позицию в компании. В данном случае выбор сети "Копейка" связан с наличием у нее распределительного центра и отработанной системы логистики.

Одним и главных правил работы успешных компаний является: выходить на новые и особенно растущие рынки при наличии отлаженных бизнес-процессов. Тиражирование уже созданных и зачастую окупивших себя решений минимизирует инвестиционные риски и кроме всего прочего обеспечивает привлекательность проекта для внешних инвесторов (в том числе и франчайзеров).

Таким образом формируется два базовых подхода к моделированию бизнес - процессов. Первый, берем существующий вариант, выделяем ключевые бизнес-процессы, настраиваем их. Второй, заново проектируем базовые (создающие главную ценность) бизнес-процессы по принципу достижения максимума эффекта с минимальными издержками, либо передаем их функции сторонним организациям (outsourcing). Кроме всего прочего это дает возможность врезаться в существующие товарные цепочки, сыграть на опережение в условиях активной конкуренции.

Очень важно верно задать параметры для проектирования бизнес-процессов (количественные, качественные, временные, финансовые, требования к уровню управления) и найти способы достижения заданных параметров с минимальными издержками, что определит, в конечном счете, выбор технологий и, соответственно, материальных и нематериальных активов.

В данном месте следует сделать остановку и обратить внимание на одну из самых существенных проблем в оценке эффективности бизнес-процессов. Необходимо учитывать как минимум три аспекта.

Во-первых, эффективность на основе учета разницы стоимости ресурсов на входе и на выходе, что реально добавляет бизнес-процесс к потребительской стоимости товаров и услуг. Сложность в том, что в российском бизнесе акцент делается на учет затрат, (и это безусловно важно) но остается открытым вопрос об учете именно добавленной стоимости. Принципиальное значение, особенно для бизнес-процессов, связанных с привлечением клиентов, разработкой новых продуктов и услуг, управлением инновациями, приобретает параметр скорости. Временной фактор становится, как минимум, не менее важным для получения будущих прибылей, чем снижение издержек или умение взять оптимальную рыночную цену.

Во-вторых, необходимо определить стоимость материальных и нематериальных активов, задействованных в конкретных бизнес-процессах, а также реальные схемы амортизации. Если для оценки бизнеса очень важно определить рыночную стоимость активов, то для оценки эффективности бизнес-процессов следует учитывать реальную стоимость приобретения активов. Это даст возможность точно учесть издержки компании и эффективность инвестиционных затрат.

В-третьих, - и это самое сложное - надо измерить стоимость и эффективность управленческого воздействия на бизнес-процессы. Для этого, в первую очередь, необходимо привязать управленческие функции и соответствующие им управленческие структуры к соответствующим потокам работ.

Такой подход позволяет сформировать алгоритм оценки эффективности бизнес-процессов, параметры результатов и точки контроля. К сожалению, подавляющее большинство российских компаний подошли лишь к решению задач учета переменных затрат на продукты и услуги. Задача привязки постоянных затрат решается недостаточно эффективно в связи с неудовлетворительной системой учета постоянных затрат и отсутствием полноценной системы управленческого учета. Вторая и третья группа факторов пока вообще не оценена менеджментом российских компаний должным образом. Уровень конкурентоспособности предприятий в значительной степени обеспечивается относительно низким уровнем себестоимости в сравнении с западными продуктами, что создало необоснованно благодушное отношение к проектированию и управлению бизнес-процессами.

Нельзя не отметить и то обстоятельство, что бизнес-процессы эффективно настраиваются лишь при условии наличия стратегии развития компании - здесь у российских компаний больше проблем, чем эффективных решений. Значительные резервы еще не выбраны в сфере маркетинговых решений. Наконец, эффективное управление бизнес-процессами подразумевает использование информационных технологий в управлении и соответствующий уровень подготовки персонала.

Одним из главных достоинств Balanced Scorecard как инструмента управления является возможность проектирования и отслеживания причинно-следственных связей как по вертикали - через все четыре уровня, так и по горизонтали - связь потоков работ через параметры входов и выходов. Принципы в чем-то схожи с вертикальным и горизонтальным анализом бухгалтерского баланса. Для каждого бизнеса можно выявить и оценить соответствующие настройки, позволяющие спроектировать и создать оптимальную модель бизнеса.

Потребность в материальных и нематериальных активах определяется характеристиками бизнес - процессов. Соответственно изменение структуры и качества активов, включая персонал, планируется строго на основе спроектированных бизнес-процессов. Таким образом, стратегическая карта позволяет выстроить логику управления активами исходя из баланса текущих и будущих задач компании.

Одна из главных задач организации бизнес-процессов - обеспечить максимальную эффективность операционных процессов, не теряя в то же время ориентацию на достижение стратегических целей. Технология Balanced Scorecard позволяет не только спроектировать бизнес-процессы, но и управлять ими. Управление означает возможность быстрого изменения параметров входов и выходов с учетом поведения целевых сегментов, ускорение потоков работ при необходимости, повышение производительности, снижение стоимости. Само наличие системы эффективного управления бизнес - процессами уже обеспечивает серьезное долгосрочное преимущество компании на рынке.

В следующей статье будут рассмотрены возможности Balanced Scorecard для постановки интегрированных систем управления и решения проблем управления человеческими ресурсами.

© Зайцев Евгений Владимирович, 2002 - Управляющий партнер экспертной группы Академ Консалтинг, консультант по стратегическому управлению