Проект по внедрению организационного изменения всегда связан с двумя видами деятельности: разработкой самих новых правил и работой с сопротивлением персонала этим правилам. Успех любого новшества зависит от того, кто будет выбран на роль заказчика и лидера изменений, и будет ли стратегия их действий учитывать психологические особенности людей той бизнес-сферы, которой принадлежит компания.

Я хотела бы рассказать о внедрении оргизменений на примере крупномасштабного внутреннего изменения – системы оплаты труда и мотивации – в одном из крупнейших российских банков. Причиной необходимости этого изменения стал переход банка к новому этапу организационного развития: банк должен был сменить тип организационной структуры и системы управления от «простой» к функциональной, планировалось значительное увеличение численности персонала (за последующие 6 лет она возросла с 200 до 1500 человек).

В той ситуации было уже невозможно управлять по старым, «семейным» законам, когда размеры зарплаты и поощрений устанавливались по принципу «трех п» – «пол, палец, потолок», т.е. исходили от возможностей банка и способности договориться с конкретным человеком. Поэтому был поднят вопрос о формализации принципов оплаты и стимулирования труда сотрудников.

Исходные условия были таковы:

Отсутствовала единая система установления и изменения оплаты;
Не было единой системы должностей. В одном подразделении был сектор, в другом - отдел, где-то были главные специалисты, где-то - ведущие и т.п.;
Топ-менеджмент практически не имел возможностей влиять на размер зарплаты сотрудника – только первое лицо могло дать разрешение на изменение оплаты. Каких-либо установленных принципов не существовало.
Это очень серьезно било по среднему менеджменту, и это был хороший задел для внедрения изменений – люди были недовольны.

Внедрение этого изменения длилось порядка трех лет (рис.1). В марте 1997 года был получен заказ на коррекцию штатного расписания. Через 2 месяца на заседании исполнительной дирекции состоялась презентация новой системы оплаты труда, которую «освистали». После этого началась работа комитета, основная задача которого состояла в том, чтобы договориться друг с другом: руководителем комитета был назначен главный оппозиционер новой системы оплаты труда, также в него входили разработчики новой системы.

После перевода всего банка на новый принцип оплаты еще 1,5 года ушло на то, чтобы организация осознала и приняла новые правила. Столь долгий период осознания был во многом обусловлен психологическими особенностями сотрудников банковской сферы.

Особенности психологии «банкиров»

У людей, работающих в банках, есть определенные психологические особенности, отличающие их от сотрудников компаний т.н. «реального сектора экономики». И в процессе проведения организационных изменений – чтобы они были успешными - с этими особенностями приходится считаться:

• Недоверие - как базовая черта личности. Это позиция эксперта, у всех, даже у младших клерков, которая проявляется в принципе «мы лучше знаем, как это должно быть».

 Например, я сталкивалась с тем, что сотрудники отдела спецпроектов пытались вычитывать и править договора, составленные для отдела юристами. Казалось бы – зачем, ведь есть же специалисты. Но когда я задавала этот вопрос, мне отвечали: а я им не доверяю, а мне нужно самому понять, что тут и как, потому что я лучше знаю, как это должно быть.

• Вторая особенность, которая вытекает из недоверия, выражается во фразе «а вы нам докажите!»

Есть вещи, которые кажутся аксиомами во всем мире, - например, необходимость оптимизировать систему управления. Компания, которая занимается любым другим бизнесом, воспримет это нормально; но банки вас попросят доказать даже очевидное и объяснить, почему это очевидное имеет отношение непосредственно к ним.

• Реактивная позиция, которая выражается в фразе «зачем что-то менять, если и так все нормально».

Когда мы начинали внедрять новую систему развития персонала, вопрос, который был задан одним из первых лиц, звучал так: зачем кого-то чему-то учить, если и так все работают хорошо? Реактивная позиция - это нежелание посмотреть хоть на шаг вперед, т.е. «мы будем следовать за ситуацией, но не будем ее предвосхищать».

• Позиция «Плохой мир лучше хорошей войны».

Причину консервативности, на мой взгляд, можно объяснить тремя банковскими кризисами, происшедшими за несколько последних лет. Подобные потрясения кого угодно научат осторожности. И сопротивление изменениям очень часто возникает из-за желания жить в любом плохом мире из-за страха того, что если начнем что-то менять – будет еще хуже.

• 
  «Старое кино»: замедленность всех процессов, длинные паузы.

Многие видели кадры немого кино, где все движения немного замедлены. Это очень похоже на внутреннюю жизнь банков. Если, например, какой-то документ в любой другой компании можно подготовить за 2-3 дня, то в банке на это непременно возмутятся и потребуют как минимум неделю-полторы.

Замедленность процессов связана с медленным восприятием действительности, с ощущением, что ничто в мире не происходит так быстро. Поэтому слишком короткие сроки любого предлагаемого банку проекта приводят к его неприятию.

Если посмотреть на хронологию осуществления описываемого изменения (рис.1), можно увидеть, что регулярно возникали длинные паузы, когда организация должна была проанализировать, отрефлексировать очередной шаг.

Условия изменений

Для успеха организационных изменений в банках очень важно наличие четырех условий.

1. Заказчик изменения.

Поскольку внедрение изменения - это проектная работа, у изменения должен быть заказчик. Кроме того, он должен быть довольно влиятельным, особенно при осуществлении изменения в такой структуре как банк. Желательно, чтобы заказчиком являлось первое лицо.
Ему предстоит выступить, во-первых, защитником лидера изменений. Потому что первое, что произойдет с лидером изменений – его захотят дискредитировать. Во-вторых, заказчик выступает и как инвестор ресурсов, прежде всего временных и человеческих. Каждый, кто только будет иметь такую возможность, будет стараться уйти от работы по участию во внедрении изменения, на основе того, что у него есть другие дела, которые более важны. И заказчик призван мотивировать людей работать в том направлении, которое для него самого является важным.

2. Ситуация должна быть критична лично для заказчика.

Заказчик должен терять что-то очень важное, и очень четко понимать, что если сейчас ничего не изменить – потери не избежать. Это может быть потеря контроля, падение эффективности, трудность с переходом на новую ступень оргразвития и пр.
В начале 1997 года Банк находился на стадии перехода от простой линейной организации к организации функциональной. Но этот переход был затруднен тем, что не было формализованных процессов – все было построено на интуитивном понимании принципов деятельности топ-менеджментом. Когда численность персонала возросла почти в 10 раз, ситуация вышла из-под контроля первого лица: он уже не мог влиять на процесс найма, установления зарплаты, изменения мотивации, систему должностей. Прежние законы были применимы для управления «семьей», но не годились для большой компании.
Поэтому критичность ситуации очень важна, чтобы первое лицо было заинтересовано принимать личное участие в процессе изменений.

3. Сопротивление неорганизованное, нет «единого фронта». Отсутствие клановости.

Часто изменение умирает на корню, когда заказчику противостоит кто-то практически равного веса. Это может быть коллективный орган, достаточно компактный – порядка 7 человек – и очень хорошо организованный. Сегодня совет директоров, состоящий из 7 человек – это норма, и если он находится не на стороне заказчика, у него есть все шансы прекратить изменения на уровне старта.
Что касается клановости, то, с одной стороны, кажется, что для изменения она даже хороша: есть кланы, которые между собой борются и которым из-за этой борьбы некогда сопротивляться еще и изменениям. С другой стороны, клановые интересы могут быть настолько сильны – а в банках это часто бывает – что люди будут слишком много энергии тратить на понимание того, что им даст это нововведение или что оно у них отнимет, и это существенно затормозит первый этап, который является очень важным. Этого старта может вообще не получиться, если есть сильный орган, который примет коллективное решение, или клан, члены которого могут договориться между собой.
В моем примере в этом плане повезло: исполнительная дирекция банка в то время состояла из 15 человек, и это было замечательно по той причине, что эти люди не могли между собой договориться. Принимать решения таким «хоралом» было невозможно, поэтому кто-то обсуждал в небольшой группе, кто-то просто отмалчивался, – но в результате не было организованного «единого фронта», который мог бы сплотиться и выступить против внедрения изменений.

4. Есть лидер изменений и кредит доверия ему.

Выбор «правильного» лидера изменений – это, пожалуй, самое сложное. Внешний консультант им быть не может. Его не будут воспринимать в достаточной степени серьезно, т.к. у людей всегда есть убеждение: вот деньги кончатся, консультант уйдет, и все умрет само собой. Поэтому лидера изменений необходимо искать внутри организации. И он должен обладать следующими характеристиками:

•  Психологическая готовность возглавить этот «крестовый поход». Другими словами, лидер изменений должен быть готов тратить достаточно сил и времени именно на процесс изменений. Если он мало замотивирован, если у него в данный момент какие-то другие важные планы - например, он учится на МВА или проблемы в семье, - он не сможет погрузиться в этот процесс настолько, насколько нужно, особенно на начальном этапе.
• Свежий взгляд. По моему опыту, люди наиболее эффективны в течение первого года работы в новой для них организации. Такой человек еще не знает, что «этого не получится, потому что всегда было по-другому»; он еще не знает, что такое «всегда было по-другому» и что этого здесь не получалось никогда.

По лучшим примерам изменений в компаниях, с которыми мы работаем, мы наблюдаем, что лидеры изменений – это, как правило, новые люди в организации. И мы иногда специально предлагаем подумать о незаполненной позиции на каком-то участке; например, в одном случае мы предложили принять человека в группу стратегического управления. Возможно, его должность будет звучать не очень конкретно, по той причине, что он будет заниматься именно планируемым изменением.

Мне очень понравилось сравнение лидера изменений с Буратино. Буратино был тем самым лидером изменений, который – наверное, в силу наивности и незнания жизни – понимал только одно: так жить нельзя, и примерно представлял, как надо жить дальше, а также имел очень много энергии, настроя изменить эту жизнь.
В описываемом мной примере с банком как раз я была этим Буратино. Я была уверена, что это хороший банк, что здесь возможно делать серьезные вещи, а не делали их до меня только потому, что руки не доходили. И у меня было ощущение, что если здесь у меня не получится – значит, нигде в другом месте тоже уже никогда не получится, т.е. мотивация была довольно сильная.

• Кредит доверия. Прежде чем лидер изменений, если это новый человек в организации, начнет транслировать, что начинает изменения, он должен проработать хотя бы месяца три, и у него должна быть небольшая победа.

Например, за первые 3 месяца своей работы мне удалось поменять систему подбора и отбора персонала в банке. Все прошло мирно, спокойно; и кредит доверия был мною получен.

Бархатная революция

Переход от того, что было, к тому, что стало, я назвала «бархатной революцией». Потому что, с одной стороны, революция означает неизбежность изменений, отрицание старого и начало жизни по новым порядкам. С другой стороны, «бархатная» революция предполагает мягкий, постепенный переход к этим новым порядкам.

Итак, на этапе перехода:

• положение об оплате труда было утверждено, но в течение полугода не введено в работу банка. Это был очень интересный ход: ведь новое положение – это, по сути, коллективный договор, когда внутри организации мы договариваемся, что теперь будем делать так-то. Но от момента, когда мы пожали друг другу руки, до момента, когда мы начинаем действовать по новому положению, проходит какое-то время.
• переход на новую систему оплаты труда не приводил к уменьшению зарплаты или понижению в должности. Мы очень хорошо понимали, что если предложим изменение, которое уже на этапе перехода к нему приведет к потере чего-то, то возникнет мощная волна сопротивления снизу, которая может поглотить еще не окрепшее организационное изменение. Поэтому мы сознательно делали такой
• переход, который ничего, по сути, на первом этапе не менял. Мы говорили, что просто упорядочиваем обычное положение вещей.
  предложения были внесены каждым топ-менеджером, осуществлена проработка ожиданий с каждым из них индивидуально.
  

Когда я думаю про инструмент внедрения какого-либо организационного изменения, мне приходит на ум известная сказка, где отец предложил своим сыновьям разломать веник. И показал тем самым, что сплоченных людей – т.е. целый веник – «сломать» невозможно, зато можно легко это сделать, если этот веник разобрать по прутикам.

У меня было точно такое же ощущение, когда я работала с группой топ-менеджеров. На совещаниях я могла делать подробные презентации, убеждать, объяснять, аргументировать – все, что угодно. Они не сопротивлялись, не возражали, они кивали головами, и когда вопрос выносился на голосование - они говорили, что против.

Единственное, что в этой ситуации было можно предпринять – я поняла это очень быстро – разобрать веник на отдельные прутья. Понадобилось порядка полутора месяцев, но свои предложения по орг.изменению внес каждый руководитель (это 15 менеджеров, входящих в исполнительную дирекцию, и еще ряд руководителей подразделений). Причем все предложения были внесены письменно и с личной подписью. С каждым из руководителей мы договаривались о том, что он читает предложенное положение и пишет свои замечания. Можно прямо на этом самом положении вычеркивать, зачеркивать, добавлять, но уговор - что итогом всей этой работы будет виза руководителя на этом документе, подтверждающая, что он с ним согласен (конечно, с учетом своих замечаний). К делу подключалось первое лицо, которое время от времени напоминало пытавшимся «проголосовать ногами» («а мне некогда, а у меня отчеты, а у меня аудиторы пришли…»), что все они все равно должны потратить определенное время на работу с центром изменений.

Таким образом удалось добиться того, что каждый руководитель поставил свою подпись под положением об изменении системы оплаты труда и мотивации в банке. Оставался только один член Исполнительной дирекции, который являлся, по сути, лидером оппозиции. Но на заседании дирекции, где все высказывали свое мнение поочередно, мы сделали так, что главный оппозиционер выступал последним. И когда все проголосовали «за», ему ничего не оставалось, как присоединиться к большинству.

Результат

В результате проведенного изменения в банке появилась, во-первых, новая оргструктура и единая градация должностей по всем подразделениям. Во-вторых, «Положение об оплате труда и стимулировании сотрудников» - четкие, единые для всех принципы установления и изменения размера заработной платы. Была введена вилка оплаты труда, причем достаточно гибкая (рис.2).
Мы провели исследования рынка труда, и базовый должностной оклад в банке стал устанавливаться исходя из среднерыночных показателей. Раньше банк жил «вне рынка» – размер оклада был таким, как пожелает первое лицо. Минус 15% от базового оклада – это оплата на время испытательного срока. Плюс 70% - различные надбавки, связанные, в том числе, с результатами оценки.

По этой схеме оплачивались все сотрудники банка, кроме первого лица. Первоначально мы исключили также зампредов, но на втором этапе «Положение…» стало распространяться и на них. По одной простой причине – им это стало выгодно. Дело в том, что появилась надбавка за выслугу лет, которая рассчитывалась на основе базового должностного оклада (плюс 5% за каждый год работы в банке). И оказалось, что те категории сотрудников, которые «не на вилке», надбавку за выслугу получать не могут.
Сама зарплата была ориентирована на два основных фактора: на рыночную стоимость и на личную эффективность сотрудника. Банк живет в этой системе уже 6 лет.

Факторы успеха

Прошло уже 6 лет, и когда я анализирую, почему удалось преодолеть столь мощное сопротивление и внедрить новую систему оплаты труда, я вижу 3 основные причины:

1. Диктатура власти. Работа по внедрению изменений велась на уровне топ-менеджмента банка. Средний менеджмент практически не был включен в процесс.
2. Произошло осознание неизбежности нового. Благодаря тому, что работа была очень долгой, все поняли: изменение неизбежно, его не удастся отменить – его можно только принять.
3. Позитивный опыт: за месяц до начала крупномасштабного организационного изменения банк пережил удачное нововведение меньшего масштаба – новую систему подбора персонала. Это было маленькое изменение, но банк понял, что процесс пошел и, главное, что он может идти удачно.
    

Источник: Работа с сопротивлением при внедрении изменений в банке
  
Гаврилица Оксана, Топ-Менеджмент Консалт, Консультант

Категория: Инновационный менеджмент, Персонал