Об управлении изменениями в организации.

Стоит ли стартовать при такой статистике, отражающей мировой опыт?

Если использовать чужой опыт и учиться на чужих ошибках – то стоит.

Может быть, можно обойтись без изменений?

Конкурентная борьба нарастает, клиенты начинают диктовать свои условия, глобализация и ценовые войны выдавливают неэффективных, поэтому: «Изменяйся – или умри!» - говорят вслед за современным «гуру менеджмента» Томом Питерсом предприниматели друг другу и самим себе. Постоянно ищи и внедряй новые и свежие идеи, постоянно напоминай о себе, своем продукте, своей компании, своем потенциале… Изобретай и осваивай новое, не удовлетворяйся тем, что ты и твой бизнес стал ЛУЧШЕ. Твой бизнес выживет только в том случае, если станет ДРУГИМ.

Остановитесь! Говорит другой авторитетный специалист – Серджио Зиман. Постоянная разработка и внедрение новых продуктов на рынок может стать бессмысленной ин-новацией, которая приведет Вас к потере конкурентоспособности. Найдите СУТЬ Вашего бизнеса. Почувствуйте, в чем основа вашей силы и сегодняшнего успеха. Не придумываете нового! УСИЛИВАЙТЕ СВОИ конкурентные преимущества.

Однако ТО, что сегодня является ВАШИМ ПРЕИМУЩЕСТВОМ, завтра может стать стандартным свойством всех. Создаете ли Вы «ценность для клиента», который хочет чего-то более эксклюзивного, чем «типовой продукт». Или Вы всё еще наивно надеетесь, что будете формировать потребности клиента под то, что умеете делать сами?

Компании, работающие по «Тойотовской системе», «Lean-технологии» или «Бережливому производству» говорят о том, что только создание КУЛЬТУРЫ ПОСТОЯННОГО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ позволило им создать основания для ощутимых в долгосрочной перспективе бизнес-успехов.

Книг со словами КАЙДЗЕН или движение к совершенству, на полках деловой литературы на русском языке становится всё больше и больше. Утверждения, что «этот путь для нас недостижим», слышатся всё чаще и чаще.

Мировой опыт последних 50 лет дал:

• массу примеров блестящих успехов в совершенствовании работы организации,
• те самые 70% или больше примеров недостижения целей в процессе орг. изменений и
• многочисленные исследования факторов, которые помогали одним и мешали другим.

Поучимся на опыте других.

ЧТО больше всего МЕШАЕТ попыткам усовершенствовать ставший уже привычным стиль работы организации? Здоровый консерватизм людей? Несомненно! Но почему-то человечество всё-таки больше поддерживает прогресс, … а не наоборот.

Представителей 500 компаний из 14 стран мира опросили специалисты PWC и MORI.

Какие же БАРЬЕРЫ на пути организационного совершенствования оказались по данным их исследования самыми серьезными?

Борьба за ограниченные ресурсы – вот главный фактор блокирования перемен!

«Общее дело», конечно же, хорошо… И совершенствование организации – «неплохо». НО если в результате у меня заберут часть людей помещений машин, то я заблокирую все эти идеи про улучшение… Если же благодаря проектам всяческих реорганизаций я меня добавится власти – то почему бы и нет….

Жесткие границы между функциональными областями – связанный с предыдущим серьезный фактор помех. Что может сказать мне, опытному производственнику, какой-то там коммерческий директор?! На каком основании маркетологи «влезают» в святая святых – информацию, которой владеет финансовый или экономический отдел? О каких интересах клиентов может идти речь, если я руководитель бухгалтерии, причем Главный?! Какое качество можно ожидать от совместного принятия решений об изменении системы работы моего подразделения, если вместо или помимо меня, какие-то идеи выдвигают мои смежники, руководители, никогда не работавшие по нашему профилю, и, что еще невероятнее, «заезжие консультанты»?!

Навыки управления изменениями или отсутствуют вовсе, или слабы. Вот следующий по значимости барьер для начала каких-либо перемен. То, что управление изменениями дело крайне специфическое и нелегкое – знают все. Поэтому, отдавая себе в этом отчет, или нет, многие руководители не спешат погружаться в омут с головой, резонно заявляя, что «Лучшее часто бывает врагом хорошему».

Сопротивление среднего слоя руководителей или «менеджмента» – фактор, усиливающий сомнения, описанные выше. Почему они сопротивляются? Как правило, резонно полагая, что лично их мнения слышать никто не собирается. Или просто до этого «дело не дойдет». А ужесточение требований «сверху» и сокращение полномочий «снизу», неминуемо произойдет.

Время, необходимое для внедрения информационных технологий, невыносимо длительное. А какое совершенствование без ИТ?! Известно, что многие проекты по внедрению Комплексных Информационных Систем, мало того, что крайне дороги, но еще и не «довнедряются» до конца. А используются часто лишь на 3-4% от своих возможностей. В точности, как человек использует «мощности» своего мозга. Так зачем же что-то внедрять? «Нам информации хватит – каждый собирает её себе сам». А для «тотального контроля сверху» – можно и обойтись. Или сделать «лоскутное одеяло» своими собственными программистами.

Инициативные предложения и общение по разработке лучших способов работы - крайне ограничены и бледны… А раз никто ничего не предлагает и не хочет – какой же может быть успех?! И какой может быть энтузиазм у нескольких инициаторов перемен, когда вокруг сплошная «апатия, настороженность, косность и пассивность»…

Может быть, 14 стран мира – это слишком пестрая аудитория? А если посмотреть поуже – на опыт только европейских стран? Австрийские исследователи Ch. Freilinger и J.Fisher опросили представителей 350 компаний Европы. Их тоже интересовали факторы, мешающие осуществлению организационных перемен. Что выделили они как самое главное?

«Известно, что изменения лишь в редких случаях достигают тех целей, которых от них ожидают». Видимо, у европейцев богатый опыт участия и наблюдения за всякого рода неудачными экспериментами в организационной сфере! Это самая сильная мысль, связанная у них с ожиданиями от изменений. Естественно, что такой настрой может очень серьезно препятствовать попыткам всё-таки что-нибудь изменить.

«Изменения обычно касаются производственных или организационных аспектов». Представления о том, что «серьезных изменений» в качестве работы «методом пересаживания оркестрантов» достичь невозможно, отражают богатый европейский опыт такого рода «поверхностных перемен». А, поскольку, периодически руководители пытаются, «засучив рукава», реорганизовать по своему усмотрению те, или иные, бизнес-процессы или правила работы той или иной группы людей, мудрые сотрудники организаций им в этом нисколечко не мешают. … Но и не помогают, поскольку понимают, что «и это тоже пройдет».

«Смысл затеваемых руководством изменений, как правило, не понятен коллективу». А «Цели и направления изменений формулируются недостаточно ясно». Что в таком случае делает мудрый коллектив? Он даже не сопротивляется… Он просто продолжает не понимать!

«Намечаемые изменения принимаются под сильным давление времени». С одной стороны, «вода камень точит». И, если шеф не забывает свою идею уже несколько лет, понятно, что серьезных аргументов против этой идеи никому предложить не удалось. Внедрение будет неминуемо. Но это не значит, что эффективно. Такой же эффект ожидают и динамичные энергичные приказы руководителя, который вдруг осознал, что всё это должно у них было быть «уже вчера». Иногда наступают конкуренты. Иногда «откуда ни возьмись», образуется кризис, или даже простое, но стабильное понижение объема продаж. В таких случаях уже не до поисков «совершенства», промедление смерти подобно, и приходится, волей-неволей, что-то менять.

Не будем, однако, пессимистами!

КАЧЕСТВЕННОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ, ВСЁ-ТАКИ, ВОЗМОЖНО.

И мировой, и европейский, и «малолетний», но ценный опыт современной России показывает, что нужно просто научиться этими процессами качественно управлять.

Специалисты «Топ-Менеджмент Консалт» совместно с газетой «Ведомости» в то же время, когда проводились и европейские исследования, опросили представителей 88 российских предприятий. Задачей исследования было выявить конкретные особенности действий, осуществляемых в процессе подготовки и осуществления организационных изменений. И результаты этого исследования представлены в следующем разделе в виде количественных диаграмм и комментариев к ним.

При этом многие из читателей журнала «Свой бизнес» могут поделиться своим личным опытом уже не в цифровом, а в описательном формате повествования. Если у Вас есть возможность – описывайте собственные действия по организационному совершенствованию и присылайте в наш журнал. Если есть опыт, не некогда описывать – сообщите нам, и мы поможем описать Ваш ценный опыт. Вы можете писать на адрес , а также на адрес …………..

А сейчас вернемся к ФАКТОРАМ, МЕШАЮЩИМ И СПОСОБСТВУЮЩИМ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЯМ, выявленным специалистами «Топ-Менеджмент Консалт».

«Топ-Менеджмент Консалт» специализируется на проектах осуществления глубинных организационных изменений. В одних случаях – это построение системы стратегического управления компанией, в других – оптимизация бизнес-процессов и организационной структуры. Иногда проекты ограничиваются сферой совершенствования одной из функциональных систем или корпоративной культуры организации. Но больше всего проектов направлено на освоение компанией идеологии и технологии так называемого «бережливого мышления». Проект эти, не смотря на их уникальность, сложность и длительность, приводят к вполне ощутимым как организационным, так и экономическим эффектам. Поэтому стоит рассмотреть те факторы, которые оказывают наиболее весомое влияние на трудоемкость и эффективность организационных изменений. См. рис.

1Й ФАКТОР УСПЕХА ПРОЕКТА ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ:

Весь ВЫСШИЙ управленческий состав компании не только четко понимает и разделяет цели предстоящих изменений, но и готов на своем примере вдохновлять и вести к этим целям остальных.

Не сразу этого удается добиться тем, кто инициировал проекты изменений. Но до тех пор, пока не произошло серьезного и реального изменения в представлениях и готовности действовать у главных управленцев бизнеса, основное внимание должно уделяться работе именно с ними, а не переключению внимания на уровни значительно более низкие, чем они.

2Й ФАКТОР УСПЕХА ПРОЕКТА ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ:

Отсутствие спешки и ориентации на быстрый экономический эффект. Это совершенно не означает, что никаких эффектов может долго не наступать! Быстрые и ощутимые результаты – это залог дальнейшей поддержки проекта всеми теми сотрудниками, которые увидели этот реальный эффект. Иногда это сокращение времени на какую-нибудь мелкую, но важную для всей цепочки работы, операцию. Иногда это минимизация и ликвидация избыточных запасов, и связанных с ними избыточных площадей и вынутых их оборота денежных средств. Иногда элементарное, но очень технологичное (по системе «5S»), наведение порядка на рабочих местах. В любом случае, важно добиться маленького, но очевидного для многих успеха.

3Й ФАКТОР УСПЕХА ПРОЕКТА ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ:

Ограничение сферы и объема первоначальных изменений. Это условие требует важного уточнения – ограничение первоначального поля изменений не должно создавать иллюзию локальных, узкофункциональных совершенствований на мало интересных окружающим участках работ. Наоборот! То, что происходит на пилотных - одновременно «пробных и образцовых» участках, должно заинтересовывать и вдохновлять все большее количество членов организации. И результаты этих «пионерских» работ должны быть значимы и реально полезны для коллег, работающих на соседних, смежных с пилотным, участках.

4Й ФАКТОР УСПЕХА ПРОЕКТА ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ:

Руководители всех уровней управления должны видеть в предстоящих изменениях свой личный интерес. Никакими премиями и доплатами такого интереса добиться невозможно, возможно только получить обратный ожидаемому эффект. А вот «услышать» интересы и «видение» направлений необходимых изменений, носителями которых является средний и линейный менеджмент компании - это залог не только большего качества проекта изменений, но и условие предотвращения неминуемого в противном случае сопротивления этому и последующим проектам любых организационных преобразований.

5Й ФАКТОР УСПЕХА ПРОЕКТА ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ:

Остальной персонал организации, не вовлеченный сразу в организационный проект, должен быть хорошо информирован о целях проекта и своих личных перспективах, связанных с ним. Причем важно, чтобы это информирование было достаточно регулярным. А иногда еще и вдохновляюще - эмоциональным, что в наилучшей степени может сделать только представитель высшего руководства компании.

Не говорите только, обращаясь к наемному персоналу, фразу, с которой мы начали данный разговор: «Изменяйся – или умри!». Они Вас могут неправильно понять и очень серьезно испугаться.

Источник: Стоит ли делать то, что минимум в 70% случаев заканчивается неудачей?  www.b-seminar.ru

Оригинал статьи на сайте: http://www.tmconsult.ru