Обо мнеОтзывыКонтакты
Система Orphus

Избранные темы
Новинки в моих статьях
Популярное в «Мои статьи»
Новые темы форума
Популярное на форуме
Голосование
Понравился ли Вам сайт?
 
Что произойдёт после того, как я отдам распоряжение моему подчинённому? Версия в формате PDF Версия для печати Отправить на e-mail
Просмотров: 9082
Рейтинг: / 0
ХудшаяЛучшая 

 Александр Вакуров   

Как проверять будущее с помощью подчинённых. Защита от исполнительского волюнтаризма.

 

Области примерения материала статьи:

  • Защита будущих проектов - что руководитель может сделать заранее, чтобы защитить от сбоев зарождающийся проект.
  • Защита от "японских забастовок" - когда подчинённые формально выполняют задания, не вкладывая свою душу в порученное им дело.
  • Защита качества собственных решений. Защита руководителя от собственных управленческих и организационных ошибок.
  • Защита руководителя от информационного вакуума.
  • Проверка будущих событий. Проверка качества планирования.
  • Сверка с подчинёнными представлений о планируемых мероприятиях.

 

 

 

 

Многие руководители уподоблены тетеревам на токовищах, всё, что они умеют, это вещать своим подчинённым "мудрые истины", фактически, находясь в информационном вакууме. Источники информации о реальном положении дел на вверенном им предприятии (подразделении) зачастую совершенно не соответствуют их же реальным потребностям в качественной информации.

 

  • "Что произойдёт после того, как я отдам распоряжение моему подчинённому?"
  • "Как мне убедиться, что задание будет выполнено качественно и в срок?"
  • "Что делать, чтобы защитить свои планы волюнтаризма подчинённых?"
  • "Что мне позволит безбоязненно планировать будущие события?"
  • "Как мне убедиться, что то, что я задумал - правильно?"
  • "Как защиться от неисполнительности и случайностей?"
  • "Возможно ли гарантированно планировать будущее?"
  • "Что происходит на самом деле?"
  • "Что и как будет происходить?"
  • "Как защищать будущее?"

"Ну, Вы загнули! - рассмеётся каждый четвёртый (если не каждый второй) читатель, - кто ж может сказать, что конкретно будет? Разве можно в наше время точно прогнозировать? Мне хочется одного, но мои подчинённые не настолько ангелы, чтобы тютелька в тютельку внедрить то, что я задумал. Глаз да глаз за ними! Чуть не уследишь - всё пойдёт наперекосяк!"

 

Две беды любого руководителя:

 

1. Руководителю зачастую приходится уделять огромное количество времени и сил, чтобы сопровождать события, проекты, действия подчинённых.

 

2. Или ещё хуже - ему остаётся только реагировать на уже случившиеся "косяки", ошибки и проблемы, возникающие из-за неидеальности подчинённых.

 

 

И мысль о том, что можно качественно проверить и подготовить будущие события просто не приходит в голову многим руководителям, потому что они не умеют это делать:инструментов проверки будущего пока создано не так уж и много, а те, что есть, не гарантируют качества этой проверки.

 

 


Я уже писал в своей статье «Извлечение паттерна: История с заминкой одного подчинённого» о малых (слабых) сигналах, которые руководитель может получать, общаясь со своими подчинёнными

 

Меня часто спрашивали в связи с этой статьёй, что может помочь руководителю быть внимательным и не пропускать сигналов от своих подчиненных.

 

 

Я нашёл, что есть ряд простых навыков, которые помогут руководителю быть более ориентированным в процессах, происходящих внутри компании.

 

  • Что важно уметь или делать руководителю в контакте со своим подчинённым?
  • Что оградит руководителя от собственных ошибок в управленческой и организационной работе?
  • Что поможет руководителю быть проницательным и внимательным хозяином в том подразделении, организации, за которые он отвечает?

 

Попробуем определить основные действия руководителя (по крайней мере, те, что я считаю основными).

 

Итак, это:

 

1. Интересоваться мнением человека: «Что ты об этом думаешь?»
2. Интересоваться его отношением, т.е., тем, как он относится к чему-либо:

    • к Вашим словам,
    • к Вашей идее,
    • к Вашему желанию,
    • к своей работе,
    • к себе,
    • к заданию,
    • к клиентам,
    • к коллегам,
    • к своим подчинённым.

 

 

 

Интересоваться – это:

1. Активно выяснять: помнить об этом, постоянно держать это в поле своего внимания (зрения), следить за признаками, изучать эти признаки у каждого конкретного подчинённого.

 

2. Принимать во внимание, то есть: после выяснения не игнорировать, и – реагировать и действовать:

 

Прояснять:

  • основания (откуда взялось данное мнение или отношение подчинённого):
  • Вашу собственную роль в формировании у подчинённого такого мнения или отношения,
  • что можно изменить, что можно сделать, что зависит от Вас, а что не зависит.

 

Руководитель: "Иван, вот ты говоришь, что сомневаешься, каковы основания у тебя для этого сомнения?"

Варианты ответов подчинённых могут быть самыми разными.

"Не знаю" - подчинённый либо не может в данный момент определить истоки своего отношения, либо боится их сообщать своему руководителю, либо попросту не заинтересован прямо сейчас выяснять для себя данный вопрос. И тут руководителю придётся мобилизовать весь свой коммуникативный и управленческий потенциал для того, чтобы всё-таки, добиться от подчинённого конкретности и яности.

Примером необычного, но хорошо работающего приёма извлечения скрытой информации является простое русское: "А всё-таки?"

Руководитель: "Что ты об этом думаешь?"

Подчинённый: "Не знаю, Вам виднее..."

Руководитель: "А всё-таки?"

Подчинённый: "Мы уже несколько раз брались за эту тему, и она каждый раз медленно затухала!"

Руководитель: "Так ты беспокоишься за то, что мы можем непродуктивно сработать?"
Подчинённый: "Конечно."

Руководитель: "Как ты считаешь, что необходимо для того, чтобы избежать повторений наших прошлых ошибок?"

 

Если же подчинённый всё-таки, "сдал" Вам информацию, то тут важно не упустить момент прояснить её ещё более качественно. Многие руководители, видя только одну сторону проблемы (вопроса), начинают сразу критиковать и оспаривать мнение подчинёного, которое сами же и выудили из него, поэтому многие подчинённые, отчаявшись, что их мнение услышат, скрывают свои мнения от своих руководителей. Чтобы уменьшить информационный вакуум вокруг себя, руководителю необходимо активно выяснять все детали и нюансы.

Выходов из этого прояснения может быть несколько:

  • Либо руоводитель обнаружит новую для себя информацию о ситуации и положении дел
  • Либо руководитель узнает о неизвестных доселе ограничениях либо лакунах информированности подчинённого
  • Либо руководитель откроет закрытую доселе, но важную информацию о личности подчинённого
  • Либо в ходе такого обсуждения подчинённый получит важную для него информацию
  • Либо подчинённый обнаружит, в чём была его ошибка при формировании мнения и отношения
  • Либо руководитель и подчинённый вскроют новую тему, которая способна принципиально изменить ход дел в обсуждаемом участке работы.

 

Вопросы для прояснения:

  • Почему ты так считаешь?
  • Откуда ты это взял?
  • На чём ты основывался, делая такие выводы/предположения?

 

 

Вас должно интересовать, как конкретно это мнение или отношение повлияет на будущее:

 

Будущие решения подчинённого (в разных ситуациях!)

Проверить и прояснить для себя:

  • "Ему будет легче принимать решения, или сложнее с той информацией, которую он получил только что от меня?"

 

На его будущие действия, на качество его будущих действий.

  • "Интересно, что конкретно он будет делать? Что конкретно он сделает сразу после того, как выйдет из моего кабинета? Спрошу-ка я его об этом прямо сейчас!"

 

На его фокус внимания (что будет входить в фокус его внимания, а что не будет), на что он будет обращать внимание, а что будет пропускать, игнорировать и не замечать, что он будет считать (и считает) важным, а что – неважным.

  • "На что ты теперь обратишь своё внимание?",
  • "Изменится ли что-нибудь в том, на что ты обращал внимание ранее?",
  • "Есть ли что-то, на что ты теперь будешь обращать внимание иначе, не как раньше?"

 

На его мотивацию, на мотивацию его коллег и подчинённых.

  • "У него больше желания работать, или меньше?"
  • "Что он скажет в курилке своему приятелю в ответ на вопрос, зачем его вызывали?"
  • У него достаточно мотивации, чтобы продвигать этот проект? А для того, чтобы задержаться на работе ради него?
  • "Что он скажет, придя домой о сегодняшнем дне?"

 

На эффективность человека, на то, как он будет что-то делать или не делать, на степень его активности в выполнении, или стремлении к чему-то.

  • "Ему будет легко выполнять то, что я задумал?"

 

 

Так же важны у подчинённого его:

  • Опасения: «Твои опасения в связи с этим?»
  • Его представления: как он представляет что-либо: «Каковы твои представления об этом?», «Как ты представляешь всё это?»
  • Его идеи: «Идеи есть?»
  • Его предложения: «Что ты предлагаешь в связи с этим?»

 

 

Всё это необходимо в первую очередь не корректировать – а прояснять для себя!!!


Как только Вам станет яснее про то, что (и почему) творится внутри другого человека (подчинённого), в Вашу картину происходящего добавятся важные элементы, которые позволят Вам контролировать не только будущие события, не только действия подчинённого и результаты этих действий, но и КАЧЕСТВО как процессов, так и результатов.

И чем более Вы осведомлены СЕЙЧАС в том, что происходит внутри другого, тем качественнее Вы можете контролировать будущее, связанное с действиями и решениями человека, от которого это будущее зависит.

Вплоть до совпадения ваших желаний и конкретного будущего «один в один».

 

 

Игнорирование указанных здесь факторов влечёт неконтролируемость Вами будущих процессов и их результатов.

 

В статье мы не коснулись других важных моментов, и постараемся в следующих публикациях восстановить упущенную важную информацию. Например, сбор информации о ресурсах, о сферах ответственности, о границах сфер ответственности, о политике компании, о корпоративных технологиях, об ограничениях, о состоянии компетентности, о должностных инструкциях, о факторе справедливости, об Изначальном Контракте, и ещё многом другом.

 

P.S. Время прошло, и на сайте уже появились материалы, качественно дополняющие данный текст.

По ссылке список полезных материалов, качественно продолжающих интереснейшую и волнующую тему управления и организации производства.

 


 

Александр Вакуров © Иваново, 2008

При перепечатке ясно видимая ссылка на сайт http://vakurov.ru  в начале текста обязательна.

 


 

===============

Понравилась статья?

Поделитесь ссылкой с друзьями и коллегами!

===============  


Опубликовано на www.vakurov.ru
25.02.2008
Последнее обновление ( 04.05.2017 )
Просмотров: 9081
< Пред.   След. >
С этим материалом чаще всего читают:
 

Однажды во время обучения в Геттингене Нильс Бор плохо подготовился к коллоквиуму, и его выступление оказалось слабым. Бор, однако, не пал духом и в заключение с улыбкой сказал:  "Я выслушал здесь столько плохих выступлении, что прошу рассматривать мое нынешнее как месть"
 

Просмотров: