Возможно вам знаком этот анекдот-притча:

Станьте ёжиками!

Однажды зайцам надоело бояться и они пришли к мудрому Филину: "Нас все гоняют и едят! Мы не хотим больше этого! Что нам делать?"

Филин, подумав: "Станьте ёжиками"!
Зайцы, обрадованные побежали домой, но потом вернулись: "А как же нам стать ёжиками? Мы не знаем и не умеем!"
Филин: "А это уж не моё дело. Я стратег, а не тактик!"

Эту притчу рассказывают, иллюстрируя бесполезные советы.

Всего несколько лет назад она могла подойти и ко мне, ведь я тоже живой человек, и тоже мог давать советы, которые на данный момент невыполнимы для человека.

Но уже около трёх или четырёх лет для меня эта притча не существует.

Потому что я на полном серьёзе говорю людям: "Станьте ёжиками!"

Это о том, что основные изменения в нашей жизни происходят на уровне ИДЕНТИЧНОСТИ. На уровне ответа на вопрос:

Кто я?
Кто ты?

И пока человек ДЛЯ СЕБЯ находится на неких нижних уровнях, ему трудно достичь чего-то, что доступно только на уровнях более высоких.

Я имею в виду уровни мастерства, навыков, отношения или отношений, глубины чувств, внимательности, аккуратности, исполнительности, профессионализма, успешности, эффективности, продуктивности, ответственности и так далее.

Я просто веду себя ТАК, КАК БУДТО эти люди не "зайцы", а "ёжики", или даже "тигры", "медведи", "волкИ", "львы", "орлы", и так далее. И я настолько ВЕРЮ в данного человека, настолько ВИЖУ его истинный потенциал, что ему трудно удерживаться на прежних уровнях идентичности.

Я в таких случаях говорю участникам своих групп: "Ну что ж, видимо, вам настолько не повезло, что вы попали в мою группу. Вам ПРИДЁТСЯ меняться".

Конечно, это происходит лишь на группах или консультациях, когда ПЛАТЯТ не участники, а их руководители.

В случаях, когда участники сами платят - у них есть выбор. Если же платят за них - у них выбор единственный - решить, а нужна ли им эта работа, если в плату за нахождение на ней им ПРИДЁТСЯ учиться и изменяться.

Всё честно. Человек принимает решение, настолько ли ему нужна данная работа, чтобы начать меняться и учиться и развиваться. Естественно, это происходит только на тех фирмах, которые уже не могут обойтись без развития, изменений и обучения своих сотрудников.

С фирмами, которым нужно ТОЛЬКО обучение сотрудников я уже почти не работаю - неинтересно.

Так вот, я либо:
- говорю ребятам: "Станьте ёжиками!",
- либо веду себя с ними так, КАК БУДТО они УЖЕ "ёжики", то есть, способны творить чудеса,
- либо помогаю им обнаружить в себе то, что можно считать началом перехода в другое личностное и профессиональное качество.

И это РАБОТАЕТ. У меня.

Но я сейчас всё это пишу не для того, чтобы рассказать о себе. Я о вас, уважаемые руководители.

Бывает так, что руководителю что-либо нужно от подчинённого.

Либо его бОльшая активность, либо бОльшая компетентность, либо бОльшие:

- внимательность
- аккуратность
- ответственность
- исполнительность
- скорость
- качество работы
и так далее.

И руководитель делает одну такую простую вещь.

Он ведёт себя так, будто подчинённый - не заяц, а лев.

Либо реально приказывает подчинённому: "Стань ёжиком!"

А подчинённый не может этого. Не может, потому что он "не ёжик". Или не просто потому что не может, а даже потому, что НЕ ХОЧЕТ, потому что ЕМУ ЭТОГО И НЕ НАДО!

А руководитель этого не замечает. Он продолжает требовать или ожидать от подчинённого принципиально другого уровня выполнения приказаний или задач.

И постоянно получает обломы - собственные, или создаёт обломы для подчинённого. Подчинённый в стрессе. Для него это нечестно - требовать того, что НЕ ЕГО. Что не соответствует либо его сущности (идентичности), либо его намерениям (желаниям, потребностям, актуальной жизненной ситуации и так далее)

Руководитель игнорирует собственные наблюдения о том, что подчинённый "не того уровня", что ему нужен.

Следствия:

1. Руководитель требует от подчинённого невыполнимых задач. Происходит постоянное насилие над подчинённым, он идентифицирует для себя это как несправедливость, и начинает эту справедливость восстанавливать - усилением "тупости", неисполнительности, лени, нечестности, воровства, некачественности в работе, неаккуратности, безответственности и так далее.

2. Руководитель ожидает от подчинённого исполнения своих распоряжений и желаний, и постоянно обманывается и получает НЕНАДЁЖНОСТЬ от своего подчинённого.

Уважаемые руководители!

Вы не боги. И Вы не можете управлять идентичностью своих подчинённых.

ВСЁ, что Вам доступно - это ДВЕ вещи.

Первая. Вы просто проводите постоянное наблюдение и проверку за своими подчинёнными, и СВЕРЯЕТЕ уровень своих подчинённых и уровень необходимых Вам задач, которые они должны решать. И если подчинённый НЕ СООТВЕТСТВУЕТ нужному ВАМ уровню - расставайтесь с ним. Не ждите, что он будет прыгать выше своей головы. Не надёйтесь. Этого не произойдёт.

И естественно, это лучше делать НА ВХОДЕ в систему - когда Вы принимаете человека на работу. Проверяйте и принимайте решение.

Вторая вещь.

Вы не можете изменить идентичность человека, если только это не вы сами.

Но вы можете СООБЩИТЬ человеку ЗАРАНЕЕ, что будет, если он будет сохранять НЕ нужную вам идентичность.

Это великое слово "ЕСЛИ".

Вы говорите человеку:

Шаг первый. "Вот что мне нужно".

Шаг второй. "Ты не соответствуешь тем параметрам и стандартам, которые мне нужны от этой должности" (не от тебя, а именно от должности, от данной функциональной единицы!). И говорите об УРОВНЕ исполнительности, старательности, точности, надёжности. То есть, больше - об ОТНОШЕНИИ человека. Отношение - это интегративный показатель личности, идентичности и профессионального уровня человека.

Шаг третий. "Вот до каких пор я готов ждать".

Это важно. Вы не принимаете решение ЗА человека, вы сообщаете ему о своих критериях и о своих решениях. И сообщаете, что ЕСЛИ он изменит свою идентичность, у него есть возможность оставаться на данном рабочем месте (а он это примет, если ЕМУ ЕСТЬ РАДИ ЧЕГО оставаться на вашей фирме).

Предоставьте человеку выбор. Не решайте за него, и не заставляйте его меняться. Он вам этого не простит, даже если изменится под вашим напором.

Тут важно - предоставить человеку выбор. Он имеет право выбирать - либо оставаться таким, каким он был и раньше - но ЗА ПРЕДЕЛАМИ вашей фирмы (либо на более низких уровнях ответственности внутри неё), либо - остаться на данном месте ИЗМЕНИВШИСЬ в принципе и в корне.

Это единственный доступный для руководителя путь изменения людей - принятие собственных решений и предоставление человеку выбора - меняться или уходить.

Это не насилие, и не "выкручивание рук", и не нечестность. Это Ваше право - решать, с кем вы будете выполнять задачи предприятия или подразделения. Ведь это вы отвечаете за результаты и качество работы персонала под вашим началом, и значит именно вам решать, с кем вы "будете держать данный участок фронта".

Кто отвечает - тот и принимает решения.

Пример из жизни

Однажды я выполнял определённую работу для одного лесопромышленного холдинга.

Генеральным директором лесопильного завода было принято решение провести некое трёхдневное корпоративное мероприятие с выездом в санаторий. Целый лесопильный завод плюс весь состав ИТР, плюс команда специалистов инженеров и руководителей из головного московского офиса, плюс руководители из других лесопильных заводов данного холдинга.

Некоторые из задач, которые должны быть решены данным корпоративным мероприятием - повышение производительности труда и дисциплины, уменьшение пьянства и прогулов на производстве, и т.д.

Теперь представьте - тридцать лесорубов-пильщиков, плюс пятнадцать ИТР-ов вырываются "на свободу", от жён, от работы на целых три дня. Первый день "конференции" прошёл очень весело. Мужики заселились в санаторий накануне вечером, и "гудели" весь предыдущий вечер и всю ночь. На мероприятие явились кто "с бодуна", а кто и вовсе "поправившись" новыми порциями алкоголя.

Данная ситуация нами с гендиректором прогнозировалась, я был к этому готов, и день удалось провести достаточно продуктивно, хотя многим было реально тяжело.

Вечером я сказал генеральному директору: "Решайте. Решайте, КТО должен работать на Вашем заводе. Кого Вы хотите видеть на своём предприятии".

Этого оказалось достаточно, чтобы руководитель принял решение, которое ДО этого мероприятия ему было принять достаточно сложно. Он на вечернем концерте объявил сотрудникам: "Завтра все должны придти трезвыми. Лица даже с запахом алкаголя или перегара в зал допускаться не будут. Те, кто не будет допущен на корференцию будут считаться прогульщиками и будут уволены по статье"

Вы не поверите. Это было сказано ТАК, что все поняли, что произошло нечто непоправимое. В том смысле, что возврата к прежнему не будет.

Речь конечно шла не об инженерно-техническом персонале. Речь шла о рабочих. Рабочих-лесопильщиках, образ жизни которых предполагал лишь один способ существования - алкогольный. Это был вызов, и это было понятно всем, и по тому, что случилось дальше, рабочие и приняли это как вызов. Наутро НИ ОДИН пьяный не пытался проникнуть в зал. Коллектив рабочих чётко разделился на две части. Одна часть - состоящая не обязательно из людей старшего поколения, среди них была и молодёжь - демонстративно пила пиво в коридорах, даже и не пытаясь пройти в зал. Они СПОКОЙНО разговаривали с директором, демонстрируя, что они сделали СВОЙ выбор. Не было ни возмущений, ни протестов, они понимали, что уволены, и принимали это. Они выбрали то, что им важнее. Спокойно, с достоинством и без злобы. Трудно в это поверить, но это было именно так.

Другая часть рабочих пришла абсолютно трезвой, и с интересом и с удовольствием взялась за работу на конференции, которой (работы) было достаточно много. Эти трудовые мужики с жаром обсуждали темы, которые мы проходили, а в перерывах в курилке и на улице яростно спорили по тому или иному вопросу, который мы поднимали на конференции. Я был в шоке. Чтобы мужики, которые до этого дня не представляли, что они могут играть какую-либо роль на заводе, или - мужики, которые в последний раз учились в школе пятнадцать -двадцать лет назад - впитывали информацию, спорили с руководством, но не как протестующие подростки, а как равные партнёры, предлагали свои великолепные решения, и даже взяли на себя ответственность сопроводить реформу системы оплаты труда - эти люди, кажется, не осознавали, что происходит поворот в их жизни. Они были просто увлечены тем, что им было интересно, не замечая, что это не они, что это уже не те, кто вчера с пьяными рожами сидел и искал, над чем бы погоготать. Это были Человеки, человеки труда и творчества.

Конечно, я соскользнул на поэтический язык, трудно говорить о таких Событиях, охраняя себя от хотя бы капельки патетичности, но то, что я чувствовал, наблюдая за этими мужиками, трудно не назвать гордостью. Я им даже немножечко завидовал.

Александр Вакуров, Иваново, 2008.

===============

Понравилась статья?

Поддержите сайт vakurov.ru: 

Яндекс-кошелёк: 410011863704905 

===============