Обо мнеОтзывыКонтакты
Система Orphus

Избранные темы
Новинки в моих статьях
Популярное в «Мои статьи»
Новые темы форума
Популярное на форуме
Голосование
Понравился ли Вам сайт?
 
О Золушке и Злой Мачехе Версия в формате PDF Версия для печати Отправить на e-mail
Просмотров: 8641
Рейтинг: / 0
ХудшаяЛучшая 

 Александр Вакуров   

Вторая статья "Офисного цикла"

 

Сказки - источник архетипической информации для нас, на их примере мы прорабатываем различные сценарии протекания нашей жизни и решения проблем. Сценарий бедной Золушки (или круче - Крошечки-Хаврошечки), и встречающейся ей (им) на пути Злой Мачехи - достаточно популярен в современной рабочей действительности.

 

История эта произошла на границе тысячелетий...

 

 

 

 

 

 

Продолжение. Начало в "Сказ о том, как буржуины берегли свою тайну"

 

 

И приходят бедные Крошечки-Хаврошечки на работку, и Злые Начальницы-Мачехи третируют их, и вечная Санта-Барбара и Дом-2 и Пух и Перья, и жизнь не кажется постной, и всё такое...

 

В общем все умерли...

 

Я часто наблюдаю за этими трагедиями и страданиями Крошечек-Хаврошечек, или тех самых Супер-Мегер, которые естественно, никакие не мегеры, а женщины, старающиеся хоть как-то наладить производственный процесс, но никак не могут справиться с Самовозгорающимся пылесосом или С Этой Несносной Девчёнкой.


У этой ролевой пары масса имён, но суть одна. Начальник хочет хотя бы минимума выполнения своих требований, а подчинённый возмущён волюнтаризмом и глупостью требований руководителя.


Давай-ка, уважаемый читатель, рассмотрим такой тандем на примере одной интереснейшей рабочей пары.

 

 

 

 

Контракт на убийство

 

Однажды ко мне обратился руководитель некоей фирмы с просьбой провести тестирование среди персонала. ОбратилАсь, потому что это была женщина.

 

Руководствуясь своим опытом, я естественно начал проверять, зачем руководителю была нужна оценка персонала. Забегая вперёд скажу, что большинство оценок персонала проводится лишь с целью получить формальные основания для своих управленческих решений. Чаще всего руководитель проводит (заказывает) оценку персонала в надежде получить подтверждение своих подозрений о некомпетентности (несоответствии занимаемой должности) того или иного должностного лица. Чаще всего это происходит, когда руководителю не хватает доступных ему ресурсов для разрешения управленческой проблемы с конкретным должностным лицом.


Короче говоря, оценку персонала заказывают, чтобы руками оценщика расправиться с неугодными.


Я такую фишку, естественно, давно знаю, и стремлюсь реально помогать руководителям - помогать им видеть истинную суть процессов у них на предприятии, и помогать им легко справляться с подобными управленческими ситуациями.

Уволить неугодного - это расписаться в своей управленческой неэффективности. Разобраться в ситуации и решить её элегантно и красиво (научившись и на будущее решать подобный тип ситуаций) - это то, к чему я склоняю руководителей в подобных ситуациях.

 

Естественно, я сразу рассказал руководителю об этом, и предложил другой выход - небольшой корпоративный тренинг, во время которого я проведу и пресловутую оценку, и поближе рассмотрю работников (специалистов), и руководитель увидит их (и, естественно, ту, кто создавала столько проблем), и персонал получше узнает руководителя.

 

Моё предложение было принято, и тренинг состоялся. В тренинге приняли участие как руководитель, так и опально-мешающий специалист.

 

 

Восстание Спартака


На тренинге я с удивлением обнаружил, что специалист, от которого руководитель хотел избавиться, на самом деле - один из лучших специалистов в фирме. Это естественно, ничего не меняло для начальницы, ибо "лучший работник" просто-напросто не слушался. Формально выполнял указания, но фактически от недели к неделе наращивал протестное поведение.


Когда я в курилке разговаривал со специалистом, эта дама с возмущением говорила о руководительнице, намекая на родственников Змея Горыныча и Наины Киевны.


Я никак не мог понять в чём дело, на тренинге я видел, как раскрывалась всё больше и больше начальница, как всё больше и больше становились понятны и ясны её истинные цели - наладка всего производственного процесса, как всё больше и больше становилось понятно желание руководительницы позаботиться о своём персонале - и на фоне этого злобность и раздражительность дамы-специалиста росла буквально по часам.


Меня угораздило всё-таки, задать вопрос в лоб (давайте для удобства назовём женщину-специалиста Марией):


- Мария, я никак не могу понять в чём дело. Вы говорите, что начальница дурит, и сама не понимает, чего хочет. Я не увидел этого на тренинге. Может, Вы мне объясните что Вы имеете в виду?

То, что я услышал - изменило очень многое из моих представлениях о нужном и ненужном в управлении.

 

Маленькое разъяснение. Фирма работает с элитным контингентом, клиент очень капризен. Мария находится на самом передовом рубеже - она принимает гостей, те проводят какое-то время рядом с нею, затем она распределяет их по другим специалистам, поток клиентов идёт как "с улицы", так и от специалистов; одни ожидают процедуры, другие - выходят от специалистов, одни довольны, другие возмущены, одни знают, чего им нужно, другие понятия не имеют, и так далее и так далее...

 

Контингент элитный, капризный. Мария фактически на передовой - принимать гостей, разруливать сложные и конфликтные ситуации и так далее.

И она недовольна требованиями к ней руководства.



- Так что это за требования? - пытаю я её.

- Она требует, чтобы все клиенты были довольны! - возмущённо почти кричит Мария, - а как я могу гарантировать их удовлетворённость, если они уже приходят накрученные? Если они могут выходить от специалистов уже недовольные? И что?!!! За всех я должна отвечать????!!!

 

Ещё раз остановимся.

Мария - талантлива. Для неё как для творческой личности - ничего не стоит ЛЮБОГО клиента обработать и успокоить, изменить настроение и состояние. Я изучил её на тренинге и знаю, что для неё это всё вообще не проблема. Но она продолжает воевать. Продолжает воевать с руководителем. Она ведёт свою важную ей священную войну.

Вы не поверите что было дальше. Такого не бывает. В обычной жизни не бывает. Враги не становятся друзьями. Преследующие друг друга не оберегают друг друга. В обычной жизни. В Санта-Барбаре. Но не у нас. Я ещё не нашёл названия тому миру, что противоположен Санта-Барбаре. Я думаю. Пока.

 

Что было дальше? Да, так и сделаем. Сначала я расскажу что произошло, а потом - как мы этого добились.


Уже через пару месяцев Мария была на лучшем счету у руководителя. Через год Мария считалась центральным лицом в Компании, руководительница начала подумывать о том, чтобы сделать Марию своим заместителем. Зам директора - это знак. Когда я приходил в их фирму, Мария каждый раз радостно встречала меня, делясь своими успехами и достижениями.


Как мы получили такие результаты?

Сейчас всё станет ясно.

 

Возвращаемся к Большой Буржуйской Паузе.

 

Мне всё ещё не понятно возмущение Марии и основы её воинственности. Пытаюсь расспросить её и так и сяк. И тут до меня доходит суть.

 

Мария считает, что руководитель требует от неё невозможного.

 

Она считает, что руководитель требует от неё контроля того, что она не должна контролировать.

 

Действительно, в её функциональных обязанностях написано:



"Обязана обеспечить комфортное пребывание клиентов. Клиет должен быть доволен".

 

 

Теперь делаем паузу. Большую Буржуйскую Паузу.

 

 

 

Итак, Мария должна обеспечить комфорт клиенту.

То, что клиент ДОЛЖЕН БЫТЬ ДОВОЛЕН вменено Марии в обязанность.


- Ну и в чём дело?, - спросит меня суперменеджоре Марио, - так и есть. Она для этого тут и нужна - обеспечивать комфорт и удовлетворённость клиентов.

И скажет это Суперменеджоре Марио таким противно умным голосом, что трудно будет с ним поспорить. Но я поспорю. Мало того, я сотру Марио в порошок. Потому что он дурак.

 

Перво наперво я отправлю Марио к первому постулату Сфер ответственности:



В сферу ответственности человека может входить лишь то, что человек способен контролировать.



Навторо я сообщу тупому Марио о том, что чужие чувства и комфорт никак не могут полностью контролироваться человеком. Это физически невозможно. А значит, вменять в обязанности Марии контроль и управление чувствами, комфортностью и удовлетворённостью клиентов является либо глупостью либо действительно злонамеренной подставой.

 

Мария никак не может отвечать за степень удовлетворённости клиентов. Это нарушение базовых принципов распределения ответственности на предприятии.

 

Так как же...???!!! - воскликнет Марио, воскликнет добрая половина менеджоров России, - Они же должны!!!! А как же обеспечивать обслуживание клиентов???!!! Кто тогда должен за это отвечать??!!!!

 

Не поверите. Никто. Никто не должен за это отвечать.

 

Отвечать человек должен лишь за то, чем может управлять. На сто процентов управлять. Полностью.

 

Контролировать чужие чувства нельзя. А значит, нельзя отвечать за наличие или отсутствие удовлетворённости других людей.

 

 

Мария это знала и чувствовала, и когда её пытались обмануть, стремясь впарить ей то, что не должно было ни по какой логике принадлежать к её сфере ответственности - вот тогда она и начала считать свою начальницу либо некомпетентной, либо злонамеренной.

 

Укрощение строптивой

 

 

 

Я взял должностную инструкцию Марии и внёс небольшие изменения.

 

 

Во первых, я убрал идиотскую фразу, обязывающую Марию отвечать за состояние клиентов. Позориться мы не стали.

 

Но я предложил фразу, которая сначала шокировала руководителя, но затем сыграла решающую роль в изменении отношения Марии к своим обязанностям.


Мария больше не должна былы отвечать за результирующую удовлетворённость клиента.

 

Но вот за что Мария отвечала, и отвечала крайне серьёзно. Не падайте.

 

 

Мария была обязана стремиться обеспечить комфорт клиентам.

 

 

Повторюсь ещё раз. Она не должна была обеспечивать комфорт клиентам. Она должна была стремиться обеспечивать комфорт клиентам.

 

Она должна была ЖЕЛАТЬ и ЖАЖДАТЬ обеспечить клиентов комфортом.

 


С неё требовалось лишь то, что она могла контролировать, чем она могла стопроцентно управлять. А желаниями своими человек способен управлять. Намерениями своими человек тем более способен управлять. Мария отвечала лишь за одно - за наличие у неё намерения угодить клиенту. Это было вменено ей в сферы ответственности.



Что за чушь? Какие намерения? Вы ещё мысли вмените!!!

 

 

Не ругайся, мой юный читатель. Юный не по годам, а по стажу эксплуатации своего интеллекта.

Почему-то мало кто задумывается над простой вещью.

 

Любые процессы имеют свои признаки.


И наличие или отсутствие намерений имеет свои признаки. Это достаточно чётко проявляется во внешнем поведении человека, и может быть описаным, наблюдаемым и даже доказанным или измеренным.


Количество намерения помочь - ЗАМЕТНО. И очень здорово заметно. Оно имеет свои признаки, и начальница описала Марии, по каким признакам она поймёт, присутствует ли у Марии это намерение позаботиться о клиенте.

С этим нельзя было спорить. Руководитель требовал от подчинённого лишь того, что подчинённый мог контролировать. Он не требовал результатов. Он требовал такой вроде бы эфемерной вещи, как намерения. Но это сработало, потому что как раз намерения Мария могла и хотела обеспечить и предоставить, и была готова за них отвечать.

А раз она была талантлива коммуникативно, то при наличии намерений, фирма имела всегда блестящий результат - радушную, весёлую, гостеприимную Марию и довольных, обласканных ею гостей.

 

У Марии с одной стороны, не было поводов возражать против того, что было вменено ей в сферу ответственности. Ну правда, не могла же она возражать против того, что о клиентах надо заботиться? Это было совершенно логично. А что ей вменили это в первейшую обязанность - это было даже логично. И самое интересное - руководительница отменила "ответственность" Марии за комфорт клиентов - специальными словами:

"Маш, я понимаю, что бывает всякое, и что ты не можешь отвечать за всё, что вытворяют другие специалисты, или чувствуют клиенты. Этого я с тебя теперь не спрошу, это было бы глупо. Всё что мне нужно - чтобы у тебя было желание, огромное желание помочь и угодить гостям. Как ты будешь проявлять в реальных своих действиях это желание - я доверяю это тебе и твоему таланту. Мы не будем с тобой расписывать конкретику твоих действий, потому что всех ситуаций не опишешь. Мне будет достаточно, если ты возьмёшь на себя предо мной ответственность за свои намерения. Остальное приложится само"

 

Удивительная история со счастливым концом. Просто достаточно было вовремя заметить, что требования нереальны и внести в них адекватность.

 

 

 

 

 

Смена модели "Бедная Хаврошечка - Злая Мачеха" произошла достаточно легко, потому что фактически она прошла по модели "Бедная Золушка - Злая Мачеха - Волшебное преображение мачехи в Добрую Фею".


Такие архетипические выверты не свойственны будням бизнеса, но в особые моменты прояснения нашего сознания этот инструмент доступен нам для использования в бизнесе и управлении производством. Работники редко сразу верят в нормальность своего начальника, но тут обычно побеждает тот кто настойчивее. Если Вы будете достаточно настойчивы в предоставлении работнику доказательств своей адекватности, работник способен сначала допустить мысль, что Вы не идиот, а потом даже и не бороться с нею.

 

Главное изредка делать какую-нибудь глупость, чтобы подчинённые не начали ненавидеть Вас за Вашу идеальность.

 

 

 


 

Рекомендуемая последовательность прочтения и изучения статей офисного цикла:

  • Сказ о том, как буржуины берегли свою тайну
  • О Золушке и Злой Мачехе
  • Правила формирования Стандартов работы должностного лица
  • Дополнения к правилам составления и использования Стандартов работы должностного лица
  • Функции "Стандартов..." предприятия
  • Генеральная схема проверки Реальности предприятия
  • Технология работы со Стандартами предприятия
  • Зачем нам эти стандарты и технологии?
  • Управление: Как обеспечить надёжность взаимодействия подразделений.

  • Факторы, от которых зависит эффективность производства

     

     

     

     

     

     


     

     

    © Александр Вакуров, Иваново-Москва-Регионы России, 2003-2009

     


  • Опубликовано на www.vakurov.ru
    29.08.2007
    Последнее обновление ( 04.03.2015 )
    Просмотров: 8640
    < Пред.   След. >
    С этим материалом чаще всего читают:
     

    «Не бойся дня, которого ты еще не увидел»

    Английская поговорка

    Просмотров: