|
Эффективность большинства современных руководителей снижается рядом популярных в их среде мифов.
Мифами мы называем популярные среди руководителей представления о реальности, то, в чем они искренне убеждены – в отношении мира, людей вообще, подчиненных и руководителей в частности. Это представления о том, от чего зависит эффективность и производительность, о том, что влияет на поведение и желания людей, чего нельзя делать на месте руководителя, и что он должен обязательно делать, и т.д.
Для того, чтобы быть мифом, убеждению или представлению мало просто быть убеждением, или быть распространенным (популярным) среди руководителей. Для того, чтобы убеждение было признано мифом, оно должно обязательно влиять на эффективность своего «носителя». Миф всегда снижает эффективность и степень реалистичности человека, который им активно пользуется для опознавания реальности или при принятии решений. Миф используется в качестве отправной точки, или «категориальной сетки», которая влияет на все:
-
как человек производит отбор кадров и тех, кому можно доверять,
-
за чем он следит,
-
что он считает важным, а что – второстепенным;
-
чего он боится и к чему он стремится.
Например, руководитель, считающий, что «истинная власть находится у начальника», при наличии проблем с персоналом, решит, что все дело в том, что он мало использует власти, и начнет наращивать давление на персонал, что, скорее всего, приведет либо к неоправданному и рискованному обострению ситуации, либо, - сначала к ослаблению, а затем - к «хронизации» проблемы, уходу ее в подполье для того, чтобы всплыть в самый неподходящий момент.
Руководитель же, не ограниченный данным мифом, начнет сначала собирать информацию, рассматривая ситуацию под разными углами, используя разные, порой необычные источники информации, (например, - уборщицу, сторожа, клиентов, или родственников тех лиц, которые создают ему проблему), либо – привлечет самих работников, которые создавали ему проблему к разрешению ситуации, которую они же ему и создали. Либо, например, сделает предположение, что это не они создали для него проблему, а это он создал для них проблему, а их действия – лишь следствие их реакции на его действия.
И начнет менять свое поведение, вместо того, чтобы ожидать этого от своих подчиненных.
Или, например, руководитель, считающий, что «хороших работников сейчас не найдешь», будет либо терпеть тех некомпетентных работников, которых ему «повезло» приобрести за время своего пребывания у руля предприятия, и продолжать жаловаться на свою горькую судьбинушку, либо – устраивать беспробудный прессинг, ловлю сотрудников на ошибках, доказательство каждому из них, «насколько они плохи», и «вечное их наказание» за то, что они не являются настолько хорошими, как ему нужно.
Руководитель же лишенный данных шор в своем сознании, будет: -
Развивать свою способность качественно отдавать задания и распоряжения; -
Исследует свое производство на наличие факторов, сдерживающих эффективность работников -
Наладит систему мотивации персонала таким образом, чтобы хорошо работать было для его работников большим удовольствием, чем для него – подсчитывать собственные доходы; -
Проверит свой персонал на наличие необходимых ему знаний и навыков, и организует процесс качественного обучения своего персонала; -
Исследует систему и критерии подбора своего персонала, таким образом, чтобы в его организацию попадали лишь те люди, которые ему действительно подходят, и так далее.
Работая с достаточно большим количеством руководителей мы выяснили, что эти мифы действительно являются только мифами, ибо, как только руководители узнавали о них, они начинали исследовать свою внутреннюю реальность и окружающую их реальность на несоответствие собственным же представлениям и убеждениям. И многие из них, даже без нашей помощи начинали обретать большую управленческую компетентность на уровне результатов собственной деятельности. Их подчиненные «почему-то» начинали работать лучше, они переставали доставлять своим руководителям столько хлопот, как раньше, они становились «внезапно» понятливее, сообразительнее и инициативнее.
У руководителей «почему-то» появлялось больше времени, производство «почему-то» начинало работать как-то слаженнее, совещания из нудных, или наоборот, нервозных мероприятий превращались в источник надежды и продуктивности не только для управляющего состава, но и всего производства, и т.д.
И мы поняли, что не имеем права скрывать эти мифы от широкой общественности. Вот они:
-
«Хороших работников сейчас не найти». -
«Власть находится у начальника». -
«Подчиненный «ниже», и имеет меньше прав, чем начальник». -
«Подчиненные должны слушаться руководителя». -
«Люди и так понимают, что от них требуется», «Люди должны и так понимать, что от них требуется», «Если человек понимает, что от него требуется, он сделает это и так. Неудобно сообщать людям о том, о чем они и так сами хорошо знают». -
«Подчиненный априорно уже должен руководителю просто потому, что он у него работает». -
«Существует такая вещь, как отговорки, и «отмазки» подчиненных. Они являются доказательством лени и недобросовестности работников». -
«Есть ленивые работники». -
«Люди не хотят работать». -
«Среди моих работников есть тупые люди». -
«Надо заставлять людей работать; если этого не делать, то ни не будут работать, или будут делать все неправильно». -
«Руководитель должен быть непоколебимой скалой. Он не должен допускать влияния подчиненных на себя». -
«Руководитель все решает сам». -
«Подчиненные должны бояться руководителя» или «Подчиненные должны любить и уважать руководителя». -
«Руководитель заинтересован в результатах работы подразделения и конкретных работников больше, чем его подчиненные». -
«Руководитель имеет дело с коллективом». -
«В сферы ответственности и интересов руководителя входит все, что происходит во вверенном ему участке». -
«Главное, что влияет на производительность и эффективность подчиненных – это их компетентность, финансовая мотивация, отношение к работе или отношения с руководством и коллегами». -
«Руководитель – тоже человек, и он имеет право на эмоции; а кому не нравится – могут проваливать!», «Руководитель – не человек, и он не имеет права на эмоции». -
«Руководитель – хозяин на предприятии; он знает обо всем самом важном, что здесь происходит»
Рассмотрим теперь каждый миф в отдельности, и, либо – что происходит на самом деле, либо как в действительности более полезно относиться к некоторым вещам.
Миф № 1:
«Хороших работников сейчас не найти»
По нашим наблюдениям, этот миф особенно популярен у руководителей, которые:
С одной стороны, достаточно честны перед собой в том, сколько желания и сил они вкладывают в собственную работу.
С другой стороны, как правило, их производство совершенно не налажено; технологические цепочки не проверены и в самой своей основе содержат грубейшие ошибки, которые объективно создают основу для регулярных сбоев в производстве и ошибок работников; как правило, в самой системе расчетов с работниками заложена базовая несправедливость в оценке их труда, что вызывает их постоянное недовольство своей работой и своим руководством, а так же мощнейшее сопротивление любой интенсификации и оптимизации труда; и т.д.
Эти руководители не умеют:
- Организовывать производство;
- Управлять персоналом;
- Распределять финансовые потоки внутри предприятия так, чтобы они работали на интересы как фирмы, так и работников;
- Быть честными со своими работниками.
И не удивительно, что вместо того, чтобы начать чему-то учиться, они предпочитают находить самый удобный объект для обвинений, чтобы оправдать свое нежелание развивать собственные организаторские и управленческие таланты.
Миф № 2:
«Власть находится у начальника»
В подавляющем большинстве Российских предприятий именно подчиненные реально влияют на производственные процессы, и, в конечном счете, управляют эффективностью производства.
Происходит это вследствие управленческой некомпетентности руководства, и неэффективной организации производственных процессов.
Подчиненные не беззащитны! Они всегда найдут способ, как «отомстить» руководителю, либо фирме, и восстановить «баланс справедливости»!
И если Вы нарушаете (фактически, либо по его мнению) какие-либо его человеческие права, то он начинает нарушать уже Ваши права – как руководителя, как собственника, как лица, чья деятельность зависит от их деятельности. Неподчинение, увиливание, воровство, некачественное выполнение своих должностных обязанностей, хамство по отношению к клиентам, либо собственным подчиненным, «тупость», «лень», прогулы и опоздания, отсутствие порядка, творческой атмосферы и «горения» на производстве, сопротивление инновациям – все это способы «восстановления справедливости» подчиненными, и способы их реального управления процессами на предприятии.
Миф №3:
«Подчиненный «ниже», и имеет меньше прав, чем начальник»
Подчиненный имеет все человеческие права, которые имеет его начальник,
т.е. право:
- Запрашивать необходимую ему для качественного выполнения своих функциональных обязанностей информацию,
- Уточнять, если ему что-то непонятно;
- Информировать свое руководство об ограничениях, снижающих его эффективность, о факторах и условиях снижающих его способность качественно выполнять свои должностные обязанности;
- О возможных, с его точки зрения, последствиях принятия руководством решений, затрагивающих область интересов работника, либо сферу его ответственности;
- Требовать от руководства выполнения обязательств и договоренностей;
- Ожидать уважения своего достоинства;
- Ожидать ответа на свои уточняющие и исследующие вопросы без осуждения себя как некомпетентного, либо без наказания за свои уточнения.
Любые двойные стандарты (разница в человеческих правах) определяются лишь:
- Степенью компетентности личности в обсуждаемых вопросах: «Помолчи и послушай, я лучше тебя в этом разбираюсь!»;
- Специальными и особыми договоренностями между двумя субъектами трудового договора. Например. Мужчина несет тяжелую сумку женщины, женщина варит ему кофе; Более молодой может пропустить более старшего вперед;
- Исторически сложившимися отношениями сотрудников (Ролевые пары);
- Половыми, возрастными и физиологическими ограничениями субъектов взаимодействия.
Не путать права личности с полномочиями должностного лица!
Полномочия – это обеспеченные управленческими решениями и конкретными механизмами управления обязанности и возможности управления людьми, процессами и предметами. Например, есть: приказ вышестоящего над ними руководителя, есть механизмы формального влияния А на Б (А может лишить Б премиальных, либо материально поощрить его), и т.д.
Человек обязан использовать свои полномочия для обеспечения поставленных перед ним задач, кроме случаев, когда решение данного круга задач возможно и другими средствами; в этом случае, человек имеет выбор, реализовать или нет свои полномочия. Например, если я тебя попрошу, и ты это сделаешь, и для меня допустима и безопасна такая форма взаимодействия с тобой, и ты будешь лучше выполнять свою работу именно после просьбы, то я лучше попрошу тебя, вместо того, чтобы приказать, хотя полномочия приказывать у меня есть. Но если для меня опасно просить тебя (ты воспримешь это как мою слабость), либо недопустимо по моим убеждениям (зачем просить человека делать то, что он и так обязан сделать по должностной инструкции), то я прикажу тебе, пользуясь своими полномочиями принимать решения о твоей загруженности на рабочем месте вне зависимости от твоих пониманий, чем тебе лучше в данный момент заниматься.
Полномочия, конечно, связаны с правами, но – не личности, а – должностного лица. И права его здесь жестко ограничены тем, что он обязан обеспечить для своего вышестоящего руководителя.
Полномочия должны строго оговариваться (что ты обязан, а что нет, и в каком случае; на что ты не имеешь права, а на что ты имеешь право), и обязательно сообщаться нижестоящим работникам: «Вот на что он имеет право, вот на что не имеет; вот что он обязан мне обеспечить!». Сообщение подчиненным А, в чем тот (то есть, А) ответственен перед своим руководителем, является обоснованием прав А на определенный перечень действий по отношению к своим подчиненным. Важно так же снабдить подчиненных А информацией о том, что они обязаны делать: «Вот что Вы обязаны делать по отношению к А, а вот что не обязаны». Например, обязаны выполнять распоряжения А, связанные с обеспечением такого-то круга задач. И не обязаны: любить, восхищаться, выполнять личные поручения, и т.д. Если захотят – пожалуйста, а не захотят – не обязаны.Важно так же снабдить подчиненных А информацией об их правах: «Вот на что Вы имеете право по отношению к А, а вот на что – нет!»Такое «расписывание» прав, полномочий и обязанностей помогает вышестоящему руководителю реально управлять процессами в более мелких подразделениях, не отдавая процессы на самотек.
Помните: Процессы, пущенные на самотек, имеют тенденцию развиваться по наихудшим вариантам!
Миф № 4: «Подчиненные должны слушаться руководителя»
Все, что должен работник, определено в его сферах ответственности. - Сферы ответственности определяются для работника руководителем в момент его приема на работу. Они проясняются и обсуждаются с работником, после чего заключается Контракт Отношений, в результате которого каждая сторона принимает на себя определенные обязательства. Упражнение: перечислите пять Ваших обязательств перед работником. Проверьте, все ли они выполняются!
- В его сферу ответственности подчиненного не входят процессы, которые он не может контролировать. К стати, работник не способен догадываться о том, чего хочет его руководитель, особенно тогда, когда руководитель не позаботился о том, чтобы сообщить необходимую информацию подчиненному.
- Все, что не входит в его сферу ответственности не подлежит его обязательному исполнению.Второе, что работник действительно должен руководителю – это выполнение его собственных обязательств, даже если они и лежат за пределами его сфер ответственности и за пределами Первичного Контракта Отношений. В конце концов, его за язык никто не тянул!
Миф № 5: «Люди и так понимают, что от них требуется», «Люди должны и так понимать, что от них требуется», «Если человек понимает, что от него требуется, он сделает это и так; неудобно сообщать людям о том, о чем они и так сами хорошо знают».
Это один из популярнейших мифов среди тех руководителей, кого в детстве папа и мама приучали быть «хорошим мальчиком» или «хорошей девочкой». Они наивно предполагают, что все люди устроены также, как и они, и, что подчиненные руководствуются в своих поступках теми же принципами, что и они сами. Поэтому они крайне недоумевают, когда, после того, как они «в очередной раз» закрыли глаза на то, что их подчиненный нагло нарушил какое-то правило из трудового распорядка, тот «не образумился», а, вроде бы стал вести себя еще наглее. «В чем дело? - восклицает такой руководитель, - я ведь простил его в прошлый раз! Почему же он не ценит этого? Ведь он же должен понять!!!» Еще раз повторяем: Ничего они не должны! И не будут должны, пока Вы не начнете следить за одной простой вещью: ценят ли Ваши подчиненные то, что Вы для них делаете? Все, что они не ценят, для них не существует! И не вздумайте держать это в списке того, что сможете предъявить им когда либо. Забудьте об этом. Начните все сначала. Но – отслеживая степень ценности этого для самих подчиненных. Это может быть ценно для Вас, а не для них. Не ценное – не ценится! И помните, люди – не телепаты. Они не знают, что Вам от них нужно, и чего конкретно Вы от них ждете. Потрудитесь сообщить им прямым текстом то, чего Вы от них ждете. Возможно, они Вам это и дадут. Но если не сообщите, - точно не дадут. Делать им нечего, как догадываться о том, что Вы думаете, или хотите! Я давно заметил, что большинство руководителей стесняются прямо сказать своим подчинённым, что им нужно, и чего они хотят. И подчинённым приходится догадываться об этом. Руководитель либо стесняется говорить о том, чего он ждёт от подчинённых, либо считает, что "это и так понятно". А если подчинённому приходится догадываться о том, чего от него хочет начальник, то подчинённый скорее всего будет пользоваться своими привычными "галлюцинаторными" процессами, то есть "догадываться" так, как он привык это делать. А это означает, что Вы не будете реально контролировать то, чем он пользуется в своей голове, думая о том, чего же Вам на самом деле нужно. И эти "догадки" будут складываться самым случайным образом. И ещё пара правил:
Если есть возможность понять начальника неправильно, то скорее всего, начальник и будет понят неправильно Если есть возможность подумать, что начальник хочет плохого, то скорее всего, так и подумается
Миф № 6: «Подчиненный априорно уже должен руководителю
просто потому, что он у него работает»
Подчиненный имеет равные права с руководителем не только потому, что оба они – «человеки». Подчиненный – это свободная личность, которая приняла ответственное решение работать в данном месте и выполнять определенные правила, действия и процедуры до тех пор, пока данное место будет удовлетворять его потребности больше, чем все доступные ему на данный момент альтернативы данному месту работы. И подчиненный в любой момент может и имеет право принять решение о поиске другого места, более подходящего для его целей и желаний. Многие руководители и подчиненные забывают об этом, забывают о том, что подчиненный может в любой момент исследовать ситуацию на соответствие своим потребностям, и покинуть ее. Точно так же, они могут забыть о том, что и руководитель тоже – свободная личность, имеющая право и возможность выбирать, с какими подчиненными ему легче выполнять необходимый круг задач. И руководитель, и подчиненный имеют равные права выбора в их трудовом договоре и «контракте отношений». И каждый может просто принять решение об изменении своего статуса в этих отношениях. Уволиться или уволить. Как только мы забываем об этом, появляются отношения «зависимости», «ловушек», «манипуляций» и т.д. Как только мы вспоминаем об этом – все встает на свои места. В этом смысле, на работе никто никому ничего не должен! Даже выполнять обязательства не должен! Раз каждый имеет право выбора и решения, то, как только его перестает удовлетворять текущая ситуация, он ее меняет! Это очень сильное заявление. Его можно понять и «неправильно». Но те, кто поймут его правильно, смогут не только наладить качественные отношения со своими подчиненными и руководителями. Они смогут теперь более качественно исследовать свои цели и место в жизни и на предприятии, свои права и свою ответственность, уместность и последствия собственных действий и решений, а так же формы отношений, которые они сами и организуют. Мысль о том, что подчиненный ничего Вам лично не должен, даже выполнения своих обязанностей – освобождает! Если Вы убеждены, что он лично Вам должен, то при невыполнении им его обязанностей у Вас возникает возмущение, агрессия, беспомощность. С отрицательными последствиями таких своих реакций Вы имеете дело каждый день. Как только Вы понимаете, что подчиненный лично Вам ничего не должен, Вы освобождаетесь от неуместных реакций, Вам ум очищается, Вы начинаете мыслить в терминах дела, а не отношений; Вы начинаете отслеживать совершенно другие процессы, принимать более качественные решения, и совершать более эффективные действия. И Вам сложнее будет попадаться в ловушку, что Вы что-то должны своим подчиненным или своему руководству. Ведь если Вы убеждены, что Вы что-то должны, то, не выполнив то, что Вы должны были, у Вас появляется чувство вины, и желание избежать наказания. А это один из самых мощных ограничивающих факторов в производственной деятельности. Если Вы убеждены, что подчиненные должны Вам лично, то этот факт они могут оспаривать – либо с Вами, либо сами с собой. С этим можно спорить! Вы даже не представляете, как различаются представления руководителей и подчиненных о том, кто кому что должен! И, если Ваш подчиненный не выполняет того, что Вы от него ожидаете, Вы просто сообщаете ему о возможных последствиях для него подобного поведения, либо результатов. Вы не злитесь, не возмущаетесь и не «ругаетесь». Вы просто снабжаете этого взрослого человека ориентирами, которые теперь будут давать ему знать, за какими его действиями какие Ваши решения и действия последуют. Уходит контекст извечной охоты за нарушителями. Появляется ответственность за свои действия. Ведь ответственность – это всего лишь понимание последствий собственных действий и решений.
Миф № 7: «Существует такая вещь, как отговорки, и «отмазки» подчиненных. Они являются доказательством лени и недобросовестности работников»
Отговорки и «отмазы» работников – это сигнал: - О непроясненности для них их же сфер ответственности,
- Об отсутствии для самих работников связи между их деятельностью и последствиями достижения ими определенных руководством результатов. То есть, им незачем стараться: «Старайся – не старайся, а результат будет тот же – ни хуже мне не будет, ни лучше!»
- О низкой квалификации работника (то есть, о необходимости дополнительного обучения, либо принятии управленческого решения – перестановка, сужение сферы ответственности, либо увольнение работника)
- О нарушениях либо в технологических цепочках, либо в самих технологиях работы, которыми пользуются работники (то есть, о необходимости их проверки и коррекции). (См. п. 5.)
- О нарушении фактора справедливости – фактическом, либо мнимом для самого работника.
- Значит, либо необходимо проверить ситуацию на соблюдение своих обязательств, либо проверить работника на наличие у него искаженных представлений о действительности; например, довести до них основания своих решений, и критерии, на которых эти решения принимались. Иногда необходим целый комплекс мероприятий внутреннего PR. (См. п. 1. и 15.)
- В конечном итоге, отговорки подчиненных – это сигнал о том, что они не имеют возможности, или права уточнить, спросить, сообщить или предложить что-либо, предупредить о чем-либо, не опасаясь наказания за это. И не обольщайтесь, если Вы считаете, что на самом-то деле, Ваши подчиненные имеют такие права! Если у них наблюдается «поведение избегания», значит, контакт с Вами, а так же искренность и честность с Вами для них опасны! (См. п. 11.)
- И это также сигнал о том, что, очевидно, какие-то Ваши действия воспринимаются Вашими подчиненными как нечестность, либо свидетельствуют для них о Вашей опасности. (См. п.п. 11. и 15.)
Миф № 8: «Есть ленивые работники»
Не забывайте про действие закона: «Что ищешь, то и находишь!» Лень подчиненных – это термин, придуманный родителями и руководителями для оправдания собственной неграмотности (управленческой и организаторской некомпетентности), и обоснования ее (в ней).
Миф № 9: «Люди не хотят работать»
Любой человек жаждет самореализации! Любой хотел бы гордиться тем, что и как он делает! Люди любят работать, если: - Если им созданы все необходимые им для выполнения их функциональных обязанностей условия:
· Есть все необходимое оборудование и материалы · Они снабжены всеми необходимыми полномочиями (то есть, «защищены» полномочиями) · На предприятии продуманы, определены и ясно обозначены (прописаны) все необходимые технологические цепочки · Звенья выше и рядом работают без нарушений технологии - Если соблюдается фактор справедливости.
- Если они обладают необходимыми для этого знаниями и навыками.
Миф № 10: «Среди моих работников есть тупые люди»
Степень «тупости» или компетентности работника в отдельных вопросах регулируется: - Обеспеченностью необходимыми ему для качественного выполнения своих функциональных обязанностей знаниями и навыками.
- Степенью разработанности, продуманности и соответствия реальности Корпоративных технологий работы. («Вот как необходимо действовать в подобных случаях!»)
- Степенью управленческой компетентности лица, осуществляющего властное взаимодействие с ним:
- Качество отдаваемых распоряжений, качество определяемых для работника целей, задач и результатов;
- Вопросы себе: «Понятны ли работнику мои указания и распоряжения? Знает ли он, каковы требуемые от него результаты? Имеет ли он возможность безопасно уточнить задание, и безнаказанно задать все уточняющие вопросы?»
- Степень собственной неконтролируемой и неосознаваемой деятельности руководителя, направленной на снижение эффективности данного работника.
Например, «орать» – это демотивировать, либо демобилизировать работника; Или: «не замечать несоблюдения подчиненным технологий его работы», «избегать открытого противостояния», «бесконтрольность» - это развращать персонал, лишать его обратной связи о его же работе, и возможности развиваться.
Миф № 11: «Надо заставлять людей работать;
если этого не делать, то они не будут работать, или будут делать все неправильно»
Людям необходим не прессинг, а четкое обозначение: - Сфер их ответственности
- Специфицированных результатов
- Положений и требований политики Компании
- Ожиданий Руководства Компании
 Плюс четкое отслеживание Руководством результатов и качества их работы с ее адекватной оценкой и адекватной управленческой реакцией – вплоть до повышения, либо увольнения.
Работник должен четко (гарантируемо и прогнозируемо им самим) знать, каковы для него самого последствия его действий. Одно дело – «вечная слежка и охота», другое – «да не предоставь соблазна!». Здесь необходим здоровый баланс. Плюс четкое выполнение Руководством Компании собственных обязательств перед работником.
Миф № 12: «Руководитель должен быть непоколебимой скалой.
Он не должен допускать влияния подчиненных на себя»
Руководителю полезно создать все условия для того, чтобы подчиненные имели право и возможность предоставлять ему качественную обратную связь о последствиях его влияния как на них самих, так и на само производство. Подчиненные должны иметь возможность управлять взаимодействием с руководителем для повышения своей эффективности на производстве, при условии экологичности их действий как для самого руководителя, так и для всего производства.
Миф № 13: «Руководитель все решает сам»
Да, решения принадлежат руководителю. Но сам процесс подготовки решения полезно распределить между наиболее компетентными в данной области сотрудниками. Руководитель организует процесс сбора вариантов, альтернатив, критериев для принятия решения, а затем принимает решение единолично.
Миф № 14: «Подчиненные должны бояться руководителя. Подчиненные должны любить и уважать руководителя»
Ни то, ни другое не является показателем и необходимым условием качественного управления. И то, и другое несет в себе ряд «ловушек» и отрицательных последствий. Первое ограничивает активность и творческий потенциал подчиненных, а второе ставит руководителя в зависимость от отношения к нему подчиненных, и ограничивает его свободу в управленческих решениях. Конечно, есть производства, в которых достаточно страха подчиненных; есть производства, в которых любовь к руководителю, или к подчиненным – это необходимейшее условие эффективности персонала, либо всей системы. Но большинство современных предприятий лишено такой строгой необходимости в подобных чувствах и отношениях. Любовь и уважение могут быть опасны не сами по себе, а потому что они очень приятны! Это наркотик. И в погоне за ними руководитель становится заложником своего желания нравиться подчиненным. Не менее опасен и другой полюс – вызывание страха у подчиненных. Как правило, это следствие собственных страхов и неумений руководителя. Например, страх оказаться в зависимости от подчиненных. Как правило, этим методом пользуются именно те руководители, которыми их подчиненные, свыкнувшись с подобным положением дел, манипулируют особенно изощрено, несмотря на то, что жутко их боятся. Фактически именно страх дает им право и возможность быть "плохими работниками". Руководителю полезно ориентироваться в том, что двигает им при организации своего поведения с подчиненными: «Чего я боюсь или избегаю? К чему я стремлюсь помимо деловых вопросов? Что из этого влияет на меня, магическим образом сковывая либо меня, либо подчиненных?» По нашему мнению, достаточно: - бережного отношения к подчиненным, как к производственному ресурсу,
- уважения достоинства их личности,
- строгости в отслеживании соответствия их действий их сферам ответственности.
Страх сковывает, а Ваше попустительство развращает подчиненных.
Миф № 15: «Руководитель заинтересован в результатах работы подразделения
и конкретных работников больше, чем его подчиненные»
Если руководителю больше, чем подчиненным нужны результаты их работы, то это свидетельство его управленческой некомпетентности, либо некачественно продуманной организации производства. Желая результатов «больше них», он «отнимает» у них желание работать. Необходимо так продумать систему мотивации, чтобы подчиненным было достаточно просто знать требования руководителя и спецификацию результатов, для того, чтобы у них появилось искреннее и однозначное желание выполнять данную работу качественно. Руководитель становится заложником желания или нежелания его подчинённых выполнять свои функции и задачи. Критерий надежности системы мотивации персонала – подчиненным больше, чем руководителям нужно выполнить свою работу качественно. Спросите себя, кому больше нужно - мне, или подчинённому? И если Вам нужно больше - остановитесь! Задумайтесь, почему Вы хотите больше, чем Ваш подчинённый. Это базовое нарушение системы мотивации и органицации всех производственных процессов.
Миф № 16: «Руководитель имеет дело с коллективом»
Руководитель часто обращается не к конкретным людям, а "ко всему коллективу": ""Вы все...", "Когда вы прекратите...", "Я вам покажу!...", "Вы должны..."
Руководитель, пытающийся устанавливать отношения «со всем коллективом сразу» попадает в ряд ловушек: - Коллектив «всегда правее», чем один человек, даже если это руководитель.
- Для любого члена коллектива всегда есть три субъекта отношений: он сам, его руководитель и все остальные. Себя ко «всем остальным» ни один человек не относит.
Поэтому руководителю необходимо выстраивать рабочие отношения с каждым его непосредственным подчиненным в отдельности. Особенно это касается сложных производственно-управленческих ситуаций и производственных конфликтов.
Миф № 17: «В сферы ответственности и интересов руководителя входит всё,
что происходит во вверенном ему участке»
В сферу ответственности руководителя входит лишь: - То, что он может контролировать на данный момент, то, чем он реально может управлять, и на что может влиять с предсказуемыми последствиями;
Вывод. Если Вы что-то делаете, и не получаете прогнозируемых результатов, значит Вы: - либо вмешиваетесь не в свои сферы ответственности, - либо не включаете в свою сферу ответственности то, что должно в нее входить, - либо позволяете другим («снизу», «сверху», или «сбоку») вмешиваться в Вашу сферу ответственности. - Те процессы и события в подразделении, либо в деятельности подчиненных, которые напрямую, либо косвенно влияют на результаты их труда, либо на результаты работы всего подразделения;
Аксиома 1: Все, что входит в сферу нашей ответственности обязывает нас на определенные шаги и действия по обеспечению собственной сферы ответственности. А если обязывает, значит, и дает право. Вывод: Если мы обозначили для подчиненного, руководителя, или клиента, тот факт, что данное действие, тема либо объект входят в сферу нашей ответственности, то мы получаем право на некие действия, связанные с этими темами, либо объектами. Не путать со сферой его интересов! Сфера интересов руководителя – это все процессы и события, которые прямо или косвенно влияют на его способность контролировать собственную безопасность, эффективность, и качество собственного пребывания в данной точке пространства-времени. Руководитель является главным инструментом всей машины производства, и, если он обязан заботиться об аппаратуре, и работоспособности своих сотрудников (как тоже немаловажных инструментах производства), то уж о себе-то он обязан заботиться в первую очередь. Степень качества его пребывания на рабочем месте (плохо ему здесь, либо хорошо) во многом определяет его эффективность. Аксиома 2: Все, что входит в нашу сферу интересов, дает нам человеческое право на некие действия по защите своей сферы интересов. Вывод: Если мы обозначили для получателя тот факт, что данная тема либо объект затрагивает нашу сферу интересов, то мы, как минимум, получаем право поднять вопрос, связанный со своей сферой интересов. И если наши действия или их результаты не затрагивают напрямую сферы ответственности, либо сферы интересов собеседника, то мы, возможно, имеем право и на сами эти действия.
Миф № 18: «Главное, что влияет на производительность и эффективность
подчиненных – это их компетентность, финансовая мотивация, отношение к работе или
отношения с руководством и коллегами»
Это заблуждение! Главный фактор, влияющий на производительность и эффективность подчиненных – это фактор справедливости. Внутри каждого человека стоит маленький счетчик, скрупулезно отсчитывающий, что он кому сделал, что сделали ему в ответ. И, конечно, внутри очень многих людей стоят искажающие призмы. То, что сделали они другим - большинством подчиненных укрупняется. А то, что сделал ему начальник - уменьшается. Причем, из того, что им сделали, уменьшается, обычно, хорошее. А вот плохое, сделанное ему начальником, либо коллегой - преувеличивается. И не стоит забывать, что Вы, уважаемый руководитель, тоже человек. И у Вас могут работать точно такие же уменьшающие и увеличивающие призмы. А человек - он всё подсчитает! И именно показатели его счетчика будут определять: - то, как он будет работать,
- что он будет делать на рабочем месте,
- чем будет занята его голова,
- что он будет хотеть,
- к чему стремиться,
- что любить и что ненавидеть,
- как он будет взаимодействовать с коллегами, подчиненными и Клиентами Компании,
- будет ли он заботиться о фирме,
- будет ли он "гореть" на работе,
- будет ли он воровать, или отлынивать от выполнения своих обязанностей, и т.д.
Миф № 19: «Руководитель – тоже человек, и он имеет право на эмоции; а кому не нравится – могут проваливать!», «Руководитель – не человек, и он не имеет права на эмоции»
Эмоции руководителя не имеют отношения к делу. Он действительно человек, и у него могут возникать эмоции в ходе его деятельности. Но! Эмоции руководителя: - Не должны влиять на его управленческие решения.
- Ничего не означают в отношении его личности и управленческой компетентности до тех пор, пока не снижают его эффективность, как руководителя на уровне результатов работы подразделения.
Руководителю полезно быть осведомленным о своих привычных эмоциях, исследовать их, и отсекать попытки подчиненных относить его эмоции к ним лично! Руководителю полезно «помечать» собственные эмоции, как реакцию на результаты деятельности человека, а не на его личность: «Я злюсь не на тебя, я злюсь на то, что работа тобой не выполнена в срок, и у меня, как руководителя появилась новая проблема!» Вы имеете право на любые эмоции!
Вы имеете право на эмоции до тех пор, пока они не вредят производству, и Вашим же деловым целям.
Миф № 20: «Руководитель – хозяин на предприятии;
он знает обо всем самом важном, что здесь происходит»
Руководитель – одно из самых мало информированных людей на предприятии об истинных процессах в нем. У руководителя лишь видимость своей хорошей осведомленности. И подчиненные усилено поддерживают в нем эту видимость осведомленности. Иначе руководитель может начать преобразования, невыгодные подчиненным. Носители непосредственного опыта реальности предприятия – подчиненные. На пути к руководителю любая информация претерпевает ряд деформаций. Люди вольно или невольно искажают информацию. О механизмах этих искажений можно написать отдельную книгу. Тогда – что делать руководителю? Общаться с людьми, стоящими на много порядков ниже по лестнице управленческой иерархии, чем Вы сами. Причем, соблюдая совершенно другие принципы общения – не как босс, а как человек, как мужчина или женщина, как просто любопытный человек, как профан (не секрет, что большинство руководителей не являются специалистами в той деятельности, которой занимаются их подчиненные. Да они и не должны являться специалистами в этом, ведь они руководители!), как специалист (ну есть же у Вас какая-нибудь специальность, или дело, в котором Вы, действительно являетесь специалистом!), и т.д. Задавая вопросы – не наводите людей на ответы.
Будьте готовы к таким ответам, которых совершенно не ожидаете. Исследуйте, а не ловите нарушителей! Любопытствуйте, а не ищите компромат! И тогда Вы начнете получать лавину чистой информации, не отфильтрованной теми, кто организует эти фильтры вокруг Вас. Помните, что очень многим может быть выгодна Ваша неосведомленность, и тем более удивительно, что они сами чаще всего об этом не знают и не задумываются.
Ваша неосведомленность – это гарант чьей-то реальной власти на предприятии! Помни об этом, о, Государь. Александр Вакуров Иваново, 2006 =============== Понравилась статья? Поделитесь с коллегами и друзьями! =============== Обсудить на форуме |
