Генеральная схема проверки Реальности предприятия | |
Просмотров: 9789 |
Александр Вакуров |
|
Шестая статья "Офисного цикла"
В предыдущей статье "Функции "Стандартов..." мы приводили в качестве примера текст, обращённый к линейному персоналу одной из компаний, в которых был внедрён и качественно проверен организационно-управленческий инструмент "Стандарты предприятия". В данной статье приводится текст обращения уже к руководителям того линейного персонала.
И в данном тексте представлена и обоснована процедура проверки реальности предприятия на наличие системных проблем и сбоев.
Данный текст будет полезен руководителям ЛЮБОГО уровня на ЛЮБЫХ предприятиях с ЛЮБОЙ степенью определённости в работе персонала.
Вашему вниманию представлена простая и эффективная схема анализа проблем предприятия, которую Вы легко и качественно можете перенести на реальность Вашей фирмы. Технологии работы администратора
Введение
1. СтруктураСтруктура предприятия отображена в документации.
Если нарисовать структуру предприятия на схеме, это будет похоже на пирамиду, с высшим руководством наверху пирамиды, и с исполнительским составом у ее основания.
Любое должностное лицо выполняет как минимум две группы функций – организационные и информационные.
Управляем мы лишь тем, что поддается нашему управлению.
Управленческие функции могут реализовываться только в одном направлении – вниз, туда, где просто не могут, не имеют права отказать.
Информационная функция – это функция сбора, фиксирования или передачи информации во всех ее формах.
Структура процессов. Структура процессов – это статическое (стандартизированное, формализованное) описание динамики. Она описана в разделе «Технологии работы». При возникновении проблемы исследуйте структуру реальных процессов на предприятии. Как конкретно ОРГАНИЗОВАНА эта проблема? Из каких повторяющихся элементов она состоит? Что нужно убрать, а что добавить, чтобы проблеме было труднее существовать?
2. Связи.Это второй элемент для анализа ситуации. Если структура – это кирпичики, из которых состоит предприятие, это статика, то связи – это динамика, это взаимодействие между этими частями единого целого, что и делает предприятие единым целым.
И здесь становится важным вопрос, кто выше кого, кто от кого зависит, кто от кого напрямую, «по праву» может требовать информацию. Это определяется Вашими статусами по отношению друг к другу.
Статус определяет «кто выше кого», это «уровень» в Табели о рангах. Причем, в рамках управленческой функции Вы можете обладать одинаковым статусом, то есть не можете отдавать приказания друг другу, а в рамках информационной функции – разным статусом. Например, бухгалтерия имеет право требовать от Вас определенную отчетность. Это различия в статусах по информационной функции.
Это важное различение по функциям – информационным и управленческим (властным). Если Вам не удается повлиять на кого-либо на предприятии, исследуйте, а по тем ли функциям и каналам Вы действуете?
Это различие важно еще по нескольким причинам (параметрам)
Когда им хочется быть или выглядеть главнее? Это их попытки функционировать в режиме управления. А у них есть на это полномочия? Нет! Объясните им это. Научите их пользоваться информационными связями.
Исследуйте на этой схеме, где конкретно, в каких точках происходи блокировка, либо искажение информации. Ряд ситуаций может происходить только потому, что не прояснены статусы и функции между работниками или подразделениями. Если, например, Вы требуете от него информации, а он воспринимает это как акт, снижающий его статус по функции управления, то есть для него дать Вам эту информацию – это означает поставить себя в подчиненное положение («подчиниться»), то в некоторых случаях этот процесс будет неосознанно саботироваться человеком. Иногда достаточно просто обозначить, что это информационное, а не властное взаимодействие. Например, с этой целью хорошо «работает» вежливое уважительное обращение, или ответ.
Исследуйте, как именно организован процесс передачи информации. Какие существуют принятые на данный момент на предприятии формы и привычные способы организации, подачи и передачи информации. Что в этих способах можно улучшить? Что – автоматизировать?
Все, что может быть автоматизировано – должно быть автоматизировано!
"Автоматизировано" - это значит, во первых, приведено в очень простой для повторения, дублирования, тиражирования и исполнения вид, и во вторых, продумана минимизация творческих, интеллектуальных, временнЫх, поисковых и других затрат на выполнение нужных действий. "Автоматизировано" - это "поставлено на автомат", максимально превращено в автоматическое действие, поставлено на автоматический механизм. Как это делается? Предположим, Вам нужно не забыть в 14.00 позвонить коллеге. Вы говорите секретарю о том, что Вы хотели в 14.00 сходить в магазин за каким-то дорогим кофе и хотите угостить её этим элитным кофе, и просите её напомнить Вам. И если секретарша любит кофе - автоматическое напоминание Вам обеспечено.
Автоматизируется всё, что легко исполнить, всё, что хочется исполнять, всё, что легко запомнить.
Исследуйте, какие технологии можно выработать для «автоматизации», охраны и «очищения» процесса передачи информации таким образом, чтобы она (эта информация) была ясной, полной и неискаженной, да еще протекала с нужной скоростью, в нужных направлениях и в нужной форме.
«Технологии работы» описывают процесс взаимосвязи элементов друг с другом, они описывают маршруты: движения, деятельности, протекания процессов и информации. Позаботьтесь о том, чтобы это были описания, качественно отражающие Реальность.
Отправляясь в путешествие, пользуйтесь только точными и проверенными картами!
3. КультураКогда мы говорим о форме взаимодействия – мы говорим о факторе, который как никакой другой мощно влияет на нее – это Культура взаимодействия и взаимоотношений, доминирующая на предприятии. Культура – это все, о чем мы говорим, что это принято, привычно, правильно, прилично или неприлично.
Необходимо стремиться, чтобы качественные процессы на предприятии поддерживались Культурой.
4. Навыки
Процесс формирования навыков у подчиненных контролируется следующими факторами:
1. Информация.
2. Мотивация.
Им должно быть РАДИ ЧЕГО обучаться и развиваться.
Только тогда они будут делать это сами. Важно, чтобы они воспринимали процесс отработки навыков не как нагрузку, несправедливые требования, или «придирки» со стороны руководства. Если они будут точно знать, ЗАЧЕМ им необходимо повышать свой профессиональный уровень, что за этим последует, и ЧТО ДЛЯ НИХ ОТ ЭТОГО ЗАВИСИТ, у них появится стимул развиваться.
3. Обучение. Если процесс обучения организован правильно, обучаемым известны цели обучения, и они с ними согласны, то он проходит эффективно.
4. Действие. Тренировка. Без конкретной отработки, без регулярных тренировок, без неоднократных повторений невозможно развить до автоматизма ни один навык. Тренируйте своих подчиненных. Воодушевляйте их на самостоятельные тренировки. Обучайте их тренировать друг друга. И следите за тем, чтобы постоянно поддерживать в них ОЩУЩЕНИЕ СОБСТВЕНОЙ КОМПЕТЕНТНОСТИ. Без уверенности в своих силах очень трудно обучаться и тренироваться!
Профессионал – это тот, кто знает границы своей компетентности.
«Стандарты…» помогут Вам скорректировать завышенные самооценки подчиненных. А вот ощущение компетентности (то есть «я могу и способен научиться и справиться с работой») просто необходимо большинству барменов.
5. Результаты.
Давайте точные инструкции простым языком, убеждаясь, что они приняты и поняты. Прежде чем передать информацию, убедитесь, что человек находится «в режиме приема информации»
Кроме того, точно измеряемые результаты невозможно игнорировать. Они объективны. С ними не поспоришь. Исключается субъективизм и предвзятое отношение со стороны оценивающего. Исключаются (или, как минимум, затрудняются) манипулятивные обвинения в сторону руководителей в их необъективном отношении к подчиненным и придирках.
Рекомендуемая последовательность прочтения и изучения статей офисного цикла:
© Александр Вакуров, Иваново-Москва-Регионы России, 2003-2009
Опубликовано на www.vakurov.ru |
|
25.08.2007 | |
Последнее обновление ( 21.09.2009 ) | |
Просмотров: 9788 |