Извлечение паттерна. История с заминкой одного подчиненного | |
Просмотров: 14859 |
Александр Вакуров |
|
Роль заминок и сомнений в распаковке информации о будущем. Роберт Дилтс с соавторами в своей книге «Альфа-лидерство » уже писал о «слабых сигналах» - тех минимальных сигналах, которые помогают системе определять своё положение в бизнес-пространстве, и – «считывать» будущее. Мы поняли, что в этой книге Дилтса не хватает конкретных инструментов по отслеживанию слабых сигналов и извлечению информации, о которой они сигнализируют. Данная статья предоставляет читателю один из таких инструментов.
Действительно, есть крупные сигналы, как то: постановления правительства, законы, рост и падение акций, колебания на рынке, изменения в доходах, падение или рост продаж, значимое изменение числа посетителей, данные маркетинговых исследований, заключения экспертов, разнообразные События, всколыхивающие спокойную и ровную до того ткань Реальности.
А есть слабые, малюсенькие сигналы, которые доступны лишь немногим талантливым людям, руководителям и бизнесменам. И во многом именно своевременная доступность этих микро-сигналов определяет успешность бизнеса (хотя, материал данной статьи можно использовать не только для прогнозирования будущего в бизнесе).
Наше бессознательное великолепно умеет отслеживать тенденции.
Существует бесконечное количество методик развития интуиции и способности к чтению и «замечанию», отслеживанию вовремя минимальных сигналов из окружающего пространства. Мы хотим познакомить читателя с одним из них.
Великолепным источником слабых сигналов для руководителя являются … подчинённые.
Но необходимо учесть, что данные, «собранные» ими – хранятся у них часто «запакованном» состоянии, то есть, в их бессознательном, и их ещё необходимо «распаковать», то есть – вывести на осознаваемый ими уровень.
И опять же, размер статьи не позволяет нам указать все, или хотя бы даже основные признаки того, что подчинённый «собрал» необходимый и достаточный объём информации, который уже сложился в его бессознательном в качестве качественного вектора, или «рисунка», готового к «распаковке». Интересная особенность: Всё просто. Опытные, «старички» - адаптированы к реальности внутри Компании. Им недоступны мельчайшие нюансы колебаний процессов внутри Компании именно в связи с устойчивостью их положения в фирме. Они способны уловить лишь крупные (грубые) сигналы (изменения), либо – слабые сигналы об изменениях, которые могут значительно поколебать, нарушить их статус-кво. «Молодые» же – не адаптированы во внутренней жизни и законах Компании. Их положение неустойчиво, поэтому любые, даже небольшие колебания или некачественность процессов или структуры внутри Компании создают им трудности и напряжения. Поэтому новички и некомпетентные сотрудники великолепно могут сигнализировать Вам о нарушениях или некоей некачественности процессов или структуры внутри фирмы. Информация же снаружи Компании новичкам и неопытным недоступна. Для этого необходим большой опыт, значительные массивы данных.
Да, да, банальные заминки, которые «случаются» у любого подчинённого в момент, когда руководитель знакомит его со своими планами, когда руководитель даёт ему задание.
Для того, чтобы хорошо пользоваться предлагаемым нами инструментом руководителю необходим один простой навык. Навык наблюдения за своим сотрудником В МОМЕНТ отдачи распоряжения, задания или приказа.
Это – МОМЕНТ ИСТИНЫ.
И, к сожалению, большинство руководителей именно этот момент пропускают.
Если подчинённый примет задание, если он выполнит его – ничего «страшного» не произойдёт. Руководитель будет доволен, «дело» продвинется, и «всё будет хорошо».
Так в чём же дело? – спросите Вы, - выполнит, и выполнит, о чём шуметь-то?
А теперь давайте сделаем небольшую остановку, и поговорим о качестве решений руководителя.
Если подчиненный выполнит приказ руководителя, то этот приказ окажется выполненным. Выполненным – вне зависимости от качества решения, стоящего за этим приказом.
Но ни один человек не способен учесть всех аспектов реальности. Ни один человек не способен просчитать и увидеть всех последствий своего решения, или – процессов, которые он инициирует своим приказом.
И у любого руководителя два выбора:
И как бы не было прискорбно осознавать большинству руководителей эту истину, но именно их подчинённые могут быть великолепным тестером аналитических способностей своих руководителей и качества принимаемых ими решений.
Любая заминка, любое сомнение подчинённого в момент получения им распоряжения или задания от своего руководителя может быть ЗНАЧИМЫМ сигналом о некоем несовершенстве или ошибочности решения руководителя. И руководителю требуется выработка интуиции по определению, когда, с кем и в каких ситуациях, на какие темы стоит обращать особое внимание на заминки и сомнения подчинённых, а когда – спокойно их игнорировать.
Теперь подошло время для примера из жизни.
На этом примере мы с Вами научимся, как именно можно ИЗВЛЕКАТЬ и «распаковывать» заархивированные в бессознательном человека нужные нам сведения.
Чаще всего «носитель» нужной нам информации сам не имеет к ней доступа, и Вы, как обладатель качественного инструментария по извлечению неструктурированной пока и необработанной информации можете черпать её из носителей большою такою ложкою.
На совещании в одной достаточно большой, перспективной фирмы с амбициозными планами и агрессивной политикой на рынке я наблюдал удивительные процессы.
Руководитель принял очень перспективное и смелое решение. Он советовался с экспертами, и они это решение одобрили. Наступил день совещания. Собрались лучшие специалисты Компании, и руководители, от которых зависел успех проекта.
«Что-то не так?» - спросил я его. Это был первый инструмент из «чемоданчика слесаря-наладчика коммуникативных и системных нарушений».
«У меня есть несколько вопросов», - протянул Иван, и задал свой первый вопрос.
Приводить сам вопрос не буду не только потому, что уже в самом вопросе присутствует важная коммерческая информация. Важнее было то, что вопрос, интересовавший Ивана был какой-то… нелепый, несуразный, что ли.
Не было ли у Вас, уважаемый Руководитель, что после того, как Вы даёте своему подчиненному распоряжение или задание, он начинает задавать Вам «глупые» вопросы, или – подсовывает Вам некие нелепые отговорки?
Ага! Это ОНО! Это тот самый слабый сигнал! Это может быть сигналом о мощных системных (существующих и будущих) проблемах и сбоях (слепых пятнах) либо - вопросах стратегической политики.
Но «нормальный» руководитель не обращает внимания на такие моменты. Он, конечно, может возмутиться, или даже наказать своего подчинённого. И упустить момент получить важнейшую для развития (или безопасности) предприятия информацию.
Как?!!! – удивитесь Вы, - не отвечать? Так подчинённому же непонятно! Просто необходимо развеять все вопросы и непонимания!»
Господи, родные и наивные мои!
Когда в таких ситуациях Ваш опытный подчинённый спрашивает о чём-то, и сам вопрос кажется Вам «надуманным», «нелепым», «наивным» - остановитесь! Не вздумайте отвечать! Не стоит считать своих подчинённых тупее, чем они есть.
Это – ложный (или функциональный) вопрос.
Одним из самых глупых выборов руководителя является ответ на несуразный вопрос подчинённого. После ответа последует ещё такой же несуразный вопрос, и - либо диалог превратится в спор, либо – в монолог руководителя. В любом случае, руководитель упустит возможность что-то исследовать и получить важную информацию.
Вам стоит исследовать, что подчинённый делает прямо сейчас рядом с Вами этими действиями. Какова функция его вопроса. Что стоит за этим вопросом, сомнением или возражением на самом деле. Зачем ему нужен именно этот вопрос? Каковы основания или истоки для его сомнений? Какова причина возникновения данного вопроса?
Одним из наилучших выборов является исследование:
Ещё в Вашу копилку инструментов ИЗВЛЕЧЕНИЯ:
Гендиректор внимательно посмотрев на подчинённого:
Иван замялся. Было видно, что он сам не совсем понимал, что конкретно его беспокоит, не совсем понимал, почему он сам задаёт руководителю такие вопросы.
Зачастую человеку доступно лишь ощущение, что «что-то не так». А в бизнес - среде такие неспецифичные и слабоопределяемые (не формулируемые) признаки не принято принимать во внимание, хотя наша интуиция и наше бессознательное общается с нами именно таким неясным и неспецифичным образом - через смутные ощущения. И чаще всего руководители пропускают уникальную возможность проверить через такие вот запасные пути проверки качество своих решений, или просто - саму реальность предприятия или окружающей его среды.
Тогда гендиректор применил другую форму вопроса:
«Я понимаю, что Вы хотите выяснить, но я сам не знаю, что для меня в этом не так!» - признался он.
«Что ж, - расслабился гендиректор, принимая в кресле комфортную позу, – давай посмотрим, подумаем, разберёмся…У кого будут какие предположения? У тебя то самого, какие предположения?»
Это важный инструмент ИЗВЛЕЧЕНИЯ.
Участники совещания быстро поняли, что происходит, и на разные лады начали делать предположения о причинах или основаниях сомнений, беспокойства их коллеги.
«Да, я думаю, ближе всех предположения Дмитрия, – воскликнул Иван, - дело вот в чём….»
Последовало изложение опасений и наблюдений Ивана.
Гендиректор, вопреки своей привычке игнорировать любые сомнения подчинённых, с ходу отметать их – не бросился переубеждать «полевика». (Это было бы кардинальной ошибкой, помешавшей бы за шаг до ИЗВЛЕЧЕНИЯ получить важную информацию.)
Он внимательно выслушал Ивана, задал уточняющие вопросы и … задумался.
Об этом не знал сам Иван (я об этом спросил его после совещания – он сам не знал о той информации, носителем и источником которой он стал для Совещания), пока ему не начали задавать уточняющих вопросов. А вопросы не стали бы задавать, если бы не заметили простейшей заминки в его ответе.
Информация плавает в воздухе. Ею переполнены люди, находящиеся на передовых рубежах Вашей фирмы. Но у них не хватает аналитического, категориального и другого аппарата, чтобы правильно обработать её и извлечь из глубин своего бессознательного.
На это существуете Вы – их руководитель.
Вместо заключения.Итак, алгоритм извлечения информации:
То знаменательное и историческое Совещание закончилось тем, что его участники приняли предложение гендиректора. Вместе с тем они поставили цель разработать новую стратегию Компании. Цели гендиректора оказались выполненными, а фирма получила доступ к необычно важной информации, которую впоследствии использовала по прямому назначению.
Внимательность к слабым сигналам…
=============== Понравилась статья? Поделитесь с друзьями! И уж точно с начальником!
Опубликовано на www.vakurov.ru |
|
21.06.2007 | |
Последнее обновление ( 13.01.2023 ) | |
Просмотров: 14858 |