Предлагаю к обсуждению статью, опубликованную в ивановской газете "Професионал-Иваново" 29 августа 2008 г. в № 25 (196).

Организационный консалтинг: особенности региональной работы

Организационный консалтинг в Иванове – отрасль молодая, где 10-летние игроки бизнеса уже вправе считать себя старейшинами. Задумав серию публикаций о состоянии отрасли, мы решили посвятить читателя в историю становления этого бизнеса. Ведь без нее наш рассказ был бы не полон.

Ты помнишь, как все начиналось...

А начиналось все с кадровых агентств. Есть мнение, что кадровые агентства занимают позицию посредника между работодателем и работником. Это верно, если учесть, что у этой позиции есть две стороны. Одна – обращена в сторону работодателя, другая – в сторону работника. Поэтому всю работу с позиции посредника можно условно разделить на два противоположных потока интересов заказчиков услуг. Эти потоки определяют и перечень услуг в этой сфере. Формально эти перечни могут совпадать, пересекаться. Но именно направление потока интересов расставляет приоритеты и определяет различия. К сегодняшнему моменту эти приоритеты и этот перечень услуг, который в нашем регионе формировался с 1996 года, выстроились примерно в следующую «шкалу» интересов:



Смотрите, что получается, если поставить нашего посредника между трудоустройством и подбором персонала, т.е. в том месте, где встречаются интересы сторон. Интересы работника представлены здесь «трудоустройством». Соответственно, деятельность агентств по трудоустройству, обращенных в сторону своего заказчика, дальше оказания этой услуги, как правило, не распространяется, ни в ту, ни в другую сторону. Очевидно, что проводить какую-либо работу, направленную на повышение конкурентных преимуществ своих клиентов, такие посредники мало мотивированы. Вместе с тем, трудоустройство – востребованная в нашем регионе услуга. Следовательно, ее целесообразность ни оспаривать, ни доказывать нет необходимости.

Теперь обратимся в противоположную сторону. Работодатель нуждается в профессиональном посреднике, когда в его кадровом хозяйстве возникает трудно замещаемая и, чаще всего, «горящая» вакансия. Важность остальных услуг, решающих насущные кадровые проблемы – тем эффективнее, чем «ближе к телу» нашего работодателя они расположены – часто для него неочевидна. Поэтому где-то ближе к точке «подбор персонала» (реже – в сочетании с оценкой персонала) интересы работодателя и посредника встречаются.

Ученье – свет...

Теперь смотрите, какая «пропасть» разделяет потребности работодателя и работника в обучении и развитии до момента встречи их интересов. Причем потребности эти часто не только актуальны, но и вызываются взаимной заинтересованностью друг в друге. Не удивительно, что в работе с кадрами особую нишу занимают образовательные услуги. Ее представляют учебные центры, частнопрактикующие бизнес-тренеры и частично рекрутинговые агентства. Образовательные услуги в каком-то смысле тоже можно считать посредническими. Однако без осознания всех тех шагов, которые необходимо сделать сторонам до встречи интересов, в отрыве от практики решения кадровых и организационных задач, эти посредники тоже способны обслуживать либо интересы одной стороны, либо – другой.

Представленная схема отражает вчерашний и частично сегодняшний день отрасли. Так или иначе, все посредники занимают в ней ту или иную позицию, по тому или иному набору услуг, тому или иному отношению к основным игрокам рынка занятости. Как видно, этот подход не учитывает множества других взаимосвязанных потребностей, оказывающих неявное, но порой решающее влияние на качество услуг.

От роли посредника к роли союзника

Вот тут подходим к роли организационных консультантов. Этот «посредник» занимает самую сложную, но и самую интересную позицию. Его внимание направлено одновременно в обе стороны. Вместе с тем, позиция на шкале интересов сторон смещена ближе к работодателю, как наиболее активному участнику процессов занятости, создающему рабочие места и условия для работы. И она означает, что заказчиком услуг здесь так же, как и для рекрутинговых агентств, является работодатель. Однако высокое качество здесь определяется не столько оперативностью в заполнении «горящих» вакансий, сколько умением соблюдать баланс интересов. И эту позицию способен обеспечить только выбор, в качестве приоритета, деятельности по организационному консалтингу предприятий.



Эта деятельность, если она проводится планомерно, позволяет заполнять вакансии не в «пожарном» порядке, а на основе прогнозирования тех организационных «брешей», которые возникают отнюдь не случайно и вовсе не «вдруг». Что касается обучения и развития персонала, этот подход позволяет планировать его не вслепую или следуя моде, а ориентируясь на реальные потребности компаний в укреплении образовательных позиций, с одной стороны, и с другой – на реальные способности и потребности в развитии самих сотрудников.

Таким образом, разрыв интересов устраняется, а деятельность по развитию людей и бизнесов превращается в цикл. При этом сам посредник перестает стоять на пути интересов в позиции «меж двух огней». Он становится союзником, одним из равноправных и заинтересованных участников этого цикла, в центре которого – конкретные люди, а не абстрактные, не связанные друг с другом проблемы. Так реализуется клиент-ориентированный подход в этой сфере.

Вот теперь, глядя на обе схемы, можно говорить о состоянии организационного консалтинга в регионе более предметно, понимая, какую позицию и в какой связи с прочими проблемами занимает каждый вопрос этой темы.

Следующие наши публикации мы планируем посвятить новым технологиям этой отрасли. Забегая вперед, скажем, что читателя ждет рассказ о комплексе методов, в основе которых лежат достижения молодой науки соционики в синтезе с современными психологическими и кадровыми технологиями.

Светлана, благодарю за открытие темы. Я хочу попросить Вас продублировать текст статей здесь (если не хотите публиковать здесь, то разместите, пожалуйста, ссылки на Ваши статьи именно в этой теме). Это мог бы сделать я, но при цитировании будет выглядеть, как цитата из моего сообщения, а хотелоь бы, чтобы цитата указывала источник правильно, то есть Вас.

Продолжение. Начало в №25 (196).

Организационный консалтинг: особенности региональной работы

В предыдущей статье мы рассказали об истории становления организационного консалтинга в Иванове, выросшего из шаткой позиции посредника на поле рынка работы. Где под «работой» понимается широкий спектр значений – труд, занятость, любая созидательная деятельность, дающая «хлеб» не только прямым исполнителям, но и тем, кто способствует ее жизнеобеспечению косвенно: рекрутеры, тренеры, бизнес-консультанты. Сегодняшний разговор – о реалиях текущего момента, об уникальных особенностях регионального рынка рекрутинговых и консалтинговых услуг.

Итак, все поле деятельности по организационному консалтингу мы условно поделили на две основные позиции: «посредники» и «консультанты». Первые – так или иначе, частично или комплексно, охватывают более или менее востребованные ниши на этом поле (трудоустройство, рекрутинг, обучение, психологическое консультирование, коучинг). Однако позиция эта редко осознается как посредническая. Иными словами, услуга оказывается «спиной» ко второй заинтересованной стороне. В результате огромное поле потребностей попадают в «мертвую зону».

Позиция консультанта стремится увязать круг интересов всех сторон в деятельности по организационному консультированию. Здесь все поле потребностей бизнесов и людей в развитии рассматривается с позиций системного подхода, где есть определенная последовательность и взаимосвязь всех звеньев этой системы: человек – бизнес – бизнес-среда.

Разгромный счет ивановских игроков

Каков же расклад этих основных позиций в Иванове? Очевидно, что статистика – не в пользу консультантов. Однако здесь интересно говорить не столько о статистике, сколько о динамике. А динамика такова, что к сегодняшнему дню ощущается явный перевес в пользу агентств по трудоустройству по сравнению с рекрутинговыми фирмами. Либо активность последних заметно снизилась. Что касается консалтинговых фирм, сумевших «закольцевать» весь цикл интересов своих клиентов, то говорить о каком-то «буме» появления таких организаций сегодня пока не приходится. Видимо, эволюция рекрутинговых, тренинговых или «смешанных» фирм в такие структуры – дело будущего.

В этом смысле ивановский рынок консалтинговых услуг заметно проигрывает не только по сравнению со столичными игроками этой сферы, но и по сравнению с более «цивилизованными» соседями – Нижним Новгородом, Ярославлем, Костромой, Владимиром. Поистине ситуация близка к тому, чтобы быть воспетой словами известной песни: «Аргентина-Ямайка – 5:0».

Но разговор об уникальной динамике интересен еще и тем, что настраивает на исследование причин. Есть, к примеру, мнение, что спрос диктует предложение. Может быть, причина в работодателе? Может быть, благодаря его стойкой позиции «злостного неплательщика», возмущенно бросающего в телефонную трубку: «Платить за персонал? Это что-то новенькое!», необходимые условия для процветания организационного консалтинга в регионе все никак не сложатся?

Клиент предпочитает бриться топором

Частично так и есть. Позиция полубога, дающего работу, как манну небесную, и тем уже избавленного от дополнительных вложений в эффективность ее исполнителей, еще довольно живуча. Беда в том, что позиция эта заразительна, по известной поговорке о рыбе, тухнущей с головы. Подход, при котором работодатель заинтересован в высококвалифицированном персонале только на словах, а на деле – изыскивает любую возможность сэкономить на нем и «отжать» по максимуму, оборачивается соответствующим отношением к работе со стороны работника. Работник тоже склонен экономить усилия и все время поглядывать на сторону.

Результатом такого подхода является общая на сегодня тенденция (отмечаемая и иногородними работодателями) – получать за меньший труд бОльшие деньги, даже при том невысоком уровне средних заработных плат наемных работников. При этом «отжимается», по сути, лишь уровень «средних» способностей. Что, в свою очередь, наводит на мысли об экономии на зарплате. Что, в свою очередь, снижает мотивацию. Круг замыкается.

И, тем не менее, рискнем утверждать, что все необходимые условия со стороны работодателя, как наиболее активного участника процессов занятости, уже сложились. Сегодня редко кого приходится убеждать, что любую работу, особенно такую тонкую, как работа с людьми, целесообразнее поручать профессионалам. Хотя стереотип, что самодеятельность в этом вопросе может быть уместна, еще довольно силен. Но со временем и он себя изживет. Так же, как постепенно люди научились пользоваться услугами парикмахеров и перестали бриться топором, так и клиенты консалтинговых фирм постепенно привыкнут к их услугам.

Широкий выбор глиняных горшков

Отчего же отрасль продолжает пробуксовывать? Отчего спрос по-прежнему насыщается предложением «средних» услуг (с прицелом на потребность работодателя в «средних» способностях)? Отчего, образно выражаясь, здесь по-прежнему предлагается широкий выбор глиняных горшков для стрижки в домашних условиях при наличии передовых технологий парикмахерского дела?

Очевидно, что отношения между потребителем услуг и их исполнителем вписывается в ту же схему, что и отношения между работодателем и работником. В том смысле, что развивается по тому же замкнутому кругу «отжима» услуг среднего качества. Хотя фирмы-посредники и сетуют, что «горшечное ремесло» – мера вынужденная, что за профессионализм никто не готов платить достойную цену. И все же выход из замкнутого круга есть. Во всяком случае, искать его следует, если задумываться о перспективах.

На наш взгляд, самый серьезный замедляющий фактор – это недостаток профессионалов в самой консалтинговой сфере, нежелание расти в соответствии с изменениями отрасли, нетворческое клонирование шаблонов лидеров этого рынка – местного или столичного.

Корень проблемы нам видится в том, что большинство игроков, диктующих правила игры с середины-конца 90-х, пошли по пути наименьшего сопротивления. Тогда «входной билет» на этот рынок был слишком дешев. Безработица и депрессивность региона тому способствовали.

Сегодня эти пути наименьшего сопротивления заводят отрасль в тупик. Большинство работодателей сходятся во мнении о низком качестве посреднических услуг при все более ощутимом дефиците кадров. Однако пути улучшения качества требуют теперь гораздо большей цены «входного билета» для всех заинтересованных сторон.

Сегодня эту цену определяют не столько материальные вложения, сколько интеллектуальный капитал, умение использовать и совершенствовать профессиональный опыт, желание учиться.

Мастера вызывали?

Опыт показывает, что любая услуга начинает интересовать работодателя тогда, когда ее смысл до него сумели качественно донести. И здесь порой еще приходится «пробивать стены». А между тем, эти «стены» – следствие «закаменелости» многих важных проблем, которые работодатель привык не замечать из-за проблем срочных, и оказавшихся в результате в той самой «мертвой зоне». Отсюда может появиться впечатление большей заинтересованности в услугах по качественному и быстрому подбору кадров. Однако если оценивать тенденции, то акценты постепенно смещаются в сторону сбережения и развития того кадрового потенциала, что уже имеется в его распоряжении. Причина объективная – растущий кадровый «голод» в регионе.

Именно эта объективная данность заставляет работодателей все больше обращаться в сторону передовых технологий управления и организации труда. И если эта потребность не будет насыщаться качественными услугами местных консультантов, тем хуже для консультантов, тем лучше для «заезжих мастеров». Ведь потребность со временем будет только расти. С другой стороны, чем дольше эта потребность будет игнорироваться самими работодателями, тем меньше шансы в конкурентной борьбе. Ведь команды со «средним» потенциалом конкурентных преимуществ не прибавляют.

Наша следующая публикация будет посвящена более подробному рассказу о традиционных и передовых технологиях кадрового и организационного консалтинга, о новинках в этой сфере, о методиках завтрашнего дня.

Продолжение (начало в №№ 25, 26).

Организационный консалтинг: особенности региональной работы

В предыдущих публикациях мы рассказали об истории развития и сегодняшнем дне организационного консалтинга в Иванове. Сегодня поговорим о профессиональных секретах специалистов этой сферы более конкретно.

Для этого вновь обратимся к схемам, опубликованным в первой статье цикла. Напомним: на первой (линейной) схеме отражен подход посредников на рынке работы, на второй (циклической) – подход консультантов. Напомним также, что второй подход мы рассматриваем как наиболее профессиональный. Однако и первый – принимаем как данность, как устойчивую региональную тенденцию. Такой «двусторонний» взгляд на ситуацию позволяет строить наш рассказ на языке наиболее актуальных для каждой стороны проблем.

Именно поэтому мы решили начать рассказ о конкретных технологиях с самой «горячей точки» первой схемы потребностей двух заинтересованных друг в друге сторон – работодателя и работника. Это место встречи интересов, где расположилось большинство посредников, обозначено на схеме как «подбор персонала – трудоустройство».

«По щучьему веленью…»

«Примите заявочку!» – с этой фразы начинается большинство обращений в кадровое агентство. За ней же часто обнаруживается потребность, даже более «ленивая», чем расклейка объявлений на заборе или публикация в газете. Подразумевается, что на том конце провода каждого безработного, кому адресовано объявление, еще и обзвонят, проинформируют об условиях, убедят, уговорят и обеспечат его явку к месту работы точно в назначенный срок. При этом само собой разумеется, что соискатель будет идеально подходящим. Да и оплатит работу посредника тот же безработный, коих за воротами, как мнится работодателю, видимо-невидимо.

Складывается впечатление, что ивановский работодатель пребывает в неком иллюзорном мире наподобие сказки «По щучьему велению». А когда ожидания не оправдываются, начинается поиск виноватого. Виноватого находят в лице посредника или в лице соискателя. Однако поиск виноватого – путь заведомо тупиковый. Поэтому перейдем сразу к путям, более перспективным, хотя и более затратным. Но для начала обратимся в другую сторону интересов – человека, ищущего работу.

Конкурсный отбор для работодателя

А между тем ситуация на рынке такова, что позицию Емели на печи впору занимать самому соискателю. Не нужно быть просветленным гуру консалтинга, чтобы сделать такие выводы. Достаточно открыть газету объявлений и сравнить количество предложений работы с количеством предложений рабочей силы. Это работник сегодня выбирает работодателя, проводя свой конкурсный отбор, а не наоборот.
Нуждается ли он в посреднике? В каком именно? Давайте рассуждать логически. Потребность в посреднике возникает в нескольких случаях:

- когда у соискателя недостаточно маневра времени или свобод, чтобы листать газету и выезжать на переговоры по каждой вакансии (занятые специалисты с опытом),

- когда у соискателя недостаточно знаний специфики местного рынка занятости (специалисты, переехавшие из других городов, молодые специалисты);

- когда у соискателя недостаточно конкурентных преимуществ на профессиональном рынке (выпускники учебных заведений, лица пенсионного и предпенсионного возраста, беременные женщины и т.д.);

- когда у соискателя недостаточно собственной мотивации, инициативы, ответственности (незанятые или эпизодически занятые специалисты с опытом или без, чаще всего имеющие проблемы с пунктом «вредные привычки»).

Кто заказывал музыку?

Как распределяются эти профессиональные силы между основными посредниками на рынке работы? Продолжаем рассуждать логически. Ясно, что в агентствах по трудоустройству рады каждому соискателю работы, ведь именно он (а вовсе не работодатель) является здесь подлинным клиентом, оплачивающим услугу и «заказывающим музыку».

В рекрутинговом или консалтинговом агентстве также примут любого соискателя. Здесь этот прием является для него услугой бесплатной и бессрочной. Однако критерии отсева информации очевидны уже на стадии приема заявки. Их диктует работодатель. Да и работодатель здесь уже зрелый, по его готовности платить за поиск персонала можно судить и о способности ценить работу вообще. Естественно, что базы данных таких агентств более насыщены информацией о специалистах столь же зрелых, грамотных, умеющих, как минимум, взвесить собственную выгоду.

Но, что особенно интересно, только в таких агентствах накапливается эксклюзивная информация о специалистах, не попавших ни в одну из вышеназванных категорий. Это категория профессионалов, вообще не нуждающихся в посреднике и не ищущих работу, в лучшем случае – только начинающих задумываться о потребностях в самореализации. Это либо специалисты, которыми движет интерес к работе самого агентства, уважение к его методам, наблюдаемым со стороны по публикациям в СМИ или проделанной работе на их предприятии, либо работающие профессионалы, на которых выходят сами «охотники за головами».

При голоде таблетки для аппетита не помогают

Так (или примерно так) распределяются эти свободные (или временно свободные) профессиональные силы между посредниками на рынке работы. Отчего же столько претензий к качеству и скорости подбора со стороны работодателя – и того, кто за музыку платит, и того, кто еще верит в «щучье веление»?

Причина простая: реальная ограниченность кадрового ресурса региона. Посредники, даже самые профессиональные, работников не производят. Они обладают технологиями поиска и отбора. Когда есть из чего выбирать. В противном случае предложения этих услуг могут выглядеть, как предложение голодающему таблеток для повышения аппетита.

Очевидно, что ограниченность ресурса требует новых технологий, новых подходов, нацеленных не столько на поиск и «переманивание» специалистов, сколько на изыскание внутренних резервов предприятий, повышение их эффективности, создание условий для быстрого роста не достаточно опытных специалистов, улучшение имиджа предприятия для привлечения профессионалов.

Эта работа не может и не должна проводиться в спешном порядке. Тому же голодающему доктор не позволит наесться сразу до отвала, а будет постепенно выводить из кризиса, заботясь об оздоровлении всех систем организма. А если это доктор от Бога, то ему всегда радостнее заниматься профилактикой, чем реанимацией. Так же предпочитает действовать и консультант по управлению.
Другое дело, что не всегда есть возможность действовать так, как предпочтительно. Столь подробно описанные реалии регионального рынка работы способствовали развитию склонности работодателя накапливать и запускать кадровые проблемы, стойко не замечать изменений к худшему как внутри предприятия, так во внешней обстановке.

В этих запущенных ситуациях консультант будет действовать так же, как рекрутер – искать экстренные способы заткнуть внезапно возникшую брешь. Но будет отдавать себе отчет, что может действовать эффективнее, при этом – экономя деньги работодателя, если брать в расчет потери времени и средств на обучение и адаптацию относительно пригодных кандидатов, с учетом вероятности их увольнения в случае несовместимости с руководителем или командой. Таковы неизбежные минусы «слепого» рекрутинга.

Секрет качественного рекрутинга – в использовании этого метода, как одного из инструментов организационного консалтинга, в качестве способа закрытия обнаруженных организационных «брешей», путем превращения «брешей» – в вакансии. При таком подходе подбор сотрудников осуществляется под конкретные задачи конкретных бизнесов. В соответствии не только с искомой квалификацией, но и с природной расположенностью соискателя к определенной работе и способностью «вписаться» в сложившуюся систему отношений.

Здесь мы подходим вплотную к задачам диагностики соискателей и трудовых коллективов. Этому и будет посвящен наш следующий рассказ.

Организационный консалтинг: start-up

В предыдущих статьях мы рассказали об условиях формирования двух разных подходов в сфере организационного консалтинга, проиллюстрировав их на наглядных схемах. На одной из них, наиболее перспективной, на наш взгляд, мы отобразили организационный консалтинг, как поле взаимосвязанных потребностей, из которых наиболее важными для потребителя видятся лишь те, что становятся срочными, «горящими».

Именно поэтому мы начали более подробный рассказ о каждом звене этого поля потребностей в том порядке важности и очевидности, который задается самим потребителем услуг. Вместе с тем, мы озвучили и свое отношение к решению проблем в таком порядке – на примере разницы между профилактикой и реанимацией. С этими оговорками и пояснениями продолжим.

Итак, в предыдущей статье мы попытались сдвинуть наш рассказ с «мертвой точки» взаимных претензий и непонимания между работодателем, посредником и работником, на которой и пробуксовывает в настоящее время сотрудничество этих сторон, когда они встречаются на поле срочных проблем заполнения «горящих» вакансий. И сдвинули мы его в сторону качества отбора.

Понятное дело, что решение этой задачи в спешном порядке, вслепую, без экспертизы вакансии и атмосферы в коллективе, куда предстоит влиться сотруднику, и в условиях того кадрового «голода», который докатился и до нашего региона – практически запрос на чудо. Но поскольку организационные консультанты чудесами не занимаются, поговорим о методиках отбора персонала без иллюзий и нереальных ожиданий.

Качественная дифференциация по половому признаку...

Методик отбора на вакансии существует великое множество. От простого анкетирования до многоступенчатой системы туров, собеседований, квалификационных тестов, экзаменов, психодиагностических процедур, деловых игр и т.п. В некоторых компаниях эти системы бывают чрезвычайно (но неоправданно) громоздкими. Однако нередко подобные отборочные мероприятия, по шутливому замечанию одного из наших клиентов, способны качественно дифференцировать соискателей разве что по половому признаку. При этом в ситуациях, когда потребности в найме запускают в движение регулярный поток соискателей, а системы оценки не дают нужного эффекта (от чего этот поток становится практически нескончаемым), эта громоздкость, низкая скорость и, главное, спорный результат становятся все более очевидными.

Всегда ли оправдан такой подход? Есть ли смысл вообще в проведении каких-то оценочных процедур при приеме на работу? Или достаточно только проверки записей в трудовой книжке и документе об образовании, рекомендаций с прежних мест работы? Да, оценка персонала при приеме на работу необходима. Практики знают, насколько часто декларируемая профессиональная квалификация не соответствуют фактической профпригодности кандидата, не смотря на наличие дипломов, похвальных грамот, внушительных послужных списков и обнадеживающих результатов тестов.

Однако в условиях стремительного роста компаний и необходимости быстрого замещения вакансий или перестановки персонала, скорость оценочной процедуры становится одним из ключевых требований к инструментам оценки, наряду с ее точностью и качеством. Поэтому и инструменты эти заметно эволюционировали с той поры, когда они только начали «входить в моду» в практике кадровых служб. От простых, бланковых или компьютерных тестов – к техникам диагностического интервью. От техник интервью, исследующих набор признаков, выбранных, в качестве ключевых, эмпирически, – к интервью, более или менее структурированным, основанным на моделях, исследующих личность как целостную систему.

Это не значит, что какие-то из звеньев этой «эволюции» отпали за ненадобностью. Это значит, что каждые из этих методов занимают свою нишу в системе оценки персонала и используются все более по назначению. Часть этих процедур может проводиться только специалистами. Часть – может быть освоена кадровиками и самими руководителями, проводящими собеседования при приеме на работе. Разные цели требуют разных средств.

Когда «метода Станиславского» недостаточно...

Возвращаясь к целям входной оценки соискателей, отметим те методы, которые наиболее успешно решают задачи быстрой и максимально точной оценки кандидата не только по формальным показателям (образованию и опыту), но и по природной предрасположенности к выполнению конкретных обязанностей, по соответствию внутренней мотивации наличествующим внешним стимулам, по способности «вписаться» в сложившуюся команду без мучительных и долгих «притирок».

На сегодня наиболее перспективными в этом смысле нам видятся методы, использующие достижения одной из новых ветвей психологической науки – соционики, особенно если они применяются в синтезе с другими методами современной практической психологии. Имея более чем 10-летний опыт – не только наблюдения за упомянутой «эволюцией» методов, но и посильного участия в ней – мы, как консультанты-практики, сделали выбор в пользу этого направления вполне осознанно, а не только следуя моде. Нам было, что сравнивать.

Техника соционического интервью формально напоминает более известную на сегодня технику кадрового интервью, в котором исследуются так называемые метапрограммы. Здесь так же задаются вопросы и оцениваются ответы путем отнесения к одному из «полюсов» исследуемого признака. Однако формальное сходство на этом заканчивается. Техника соционического интервью опирается на модель личности, в которой набор исследуемых признаков отнюдь не случаен, а представляет собой целостную структуру взаимосвязанных признаков.

Что касается содержательной части вопросов, она близка к более знакомой многим кадровикам и диагностам типологии MBTI, зарубежному аналогу соционики. Однако слабое место этих методик (и любых других, где используются тесты) – высокая зависимость результата от самооценки тестируемого и желания произвести требуемое впечатление. Кстати, эта же проблема поджидает и неподготовленных кадровиков при попытках использования соционических тестов.

В диагностическом интервью вероятность ошибок определения соционического типа, связанных с желанием человека сыграть при приеме на работу нужную по должности роль, причем так виртуозно, что этому поверил бы сам Станиславский, практически сведена к нулю.

Одна голова – хорошо, а две – лучше...

Секрет высокой эффективности диагностического интервью – в использовании не только набора тестовых вопросов, но и возможностей социотипов самих экспертов в качестве инструментов оценки информации. Сама же процедура интервью напоминает больше неформальную беседу, где у человека есть право раскрывать только те темы, которые он сочтет уместным.

Главный же секрет качественного интервью – в том, что оно проводится двумя экспертами, имеющими дополняющий набор соционических признаков и благоприятные по совместимости отношения. Такая пара напоминает хорошо согласованный «тандем». Здесь поговорка «одна голова – хорошо, а две – лучше» приобретает особый смысл. Такой двухсторонний, объемный взгляд на предоставляемую информацию позволяет сократить время процедуры определения типа, повысить ее точность, снизить вероятность ошибки, связанной с субъективностью «одной головы».

Прогноз профпригодности кандидата, сделанный с использованием техник соционического интервью, обладает высокой точностью «попадания в вакансию». При этом качество такого отбора растет в разы при условии, если оценка вновь принятых сотрудников проводится после оценки всего коллектива.

Соционическая оценка штатного персонала позволяет определить не только личностные характеристики работников, но и интегральные характеристики всего коллектива. Это знание существенно облегчает вхождение нового специалиста в коллектив и позволяет заполнить не просто формальную вакансию в штатном расписании, а именно ту информационную нишу, которая в нем действительно пустует.

Иными словами, эффективность описанной технологии, когда она применяется в рекрутинге, повышается многократно, если у консультантов есть предварительная история работы с предприятием. Именно такая деятельность и является полноценным организационным консалтингом. Этой теме и будет посвящен наш следующий рассказ.

Организационный консалтинг: от периферии к центру

Мы продолжаем наш рассказ о новых технологиях в организационном консультировании. Напомним, что в предыдущих статьях мы задались целью показать, как деятельность посредников на рынке занятости, где в центр внимания ставятся задачи «вчерашней» срочности (заполнение «горящих вакансий», обучение стихийно подобранных коллективов), может быть преобразована в деятельность по организационному консалтингу предприятий.

Речь идет о реализации клиент-центрированного подхода в этой отрасли, когда в центр внимания ставятся не просто актуальные проблемы, в порядке их срочности и очевидности для самого клиента, а конкретные люди и их сотрудничество, согласованность их интересов. Именно такой подход сближает не просто абстрактного работодателя и абстрактного работника, а конкретных, заинтересованных друг в друге людей, чьи по-настоящему важные потребности часто оказываются вытесненными на периферию внимания в деятельности посредников, да и на периферию собственного внимания – тоже.

Так, потенциальный соискатель – как молодой, только еще делающий первые шаги на рынке труда, так и более опытный, находящийся в поиске лучшего места работы – становится клиентом посредника, уже проделав какой-то путь выбора профессии, поиска себя, своего жизненного кредо. Причем зачастую – не только в отрыве от знания потребностей рынка, но и от понимания своих собственных потребностей, способностей, интересов. Так же и работодатель, нередко начинает нуждаться в услугах посредника, уже имея за плечами какую-то историю «набивания шишек» в подборе команды и организации труда. И зачастую так же – в отрыве не только от понимания интересов и потребностей искомого или наличествующего персонала, но и от понимания своих собственных целей и потребностей, без четкого видения стратегии развития своего бизнеса.

Start-up или «русский авось»?

Именно поэтому нам видится наиболее перспективным для развития организационного консалтинга в регионе этот путь выведения долго не решаемых и не замечаемых, но «головных» по своей сути проблем – от периферии к центру внимания. А это позволило бы, в свою очередь, решить и проблему повышения качества рекрутинговых услуг, и проблему повышения качества программ обучения и развития персонала, к которым у потребителя сегодня столько нареканий.

Именно так может начаться более интенсивное движение ивановского организационного консалтинга, застоявшегося на старте 90-х годов. Однако дело вряд ли сдвинется с мертвой точки без встречного желания самого потребителя потреблять услуги более высокого качества. В этом случае у него остается небольшой выбор: либо обращаться к услугам «заезжих» консультантов, либо периодически разбрасывать решение узких организационных задач между случайными посредниками, либо пустить развитие бизнеса на самотек, а исход конкуренции с более «подкованными» конкурентами возложить на «русский авось». Наша задача – показать, что есть и другой выбор.

В этом ключе мы и продолжаем разговор о новых технологиях организационного консультирования. В предыдущей статье мы уже сдвинули наш рассказ в сторону исследования не самых очевидных для потребителя полей потребностей. В частности, рассказали о современных технологиях диагностики вновь принимаемых и штатных сотрудников. Сегодня мы продвинемся еще дальше в исследовании «мертвых зон» на этом поле неочевидных, но важных потребностей бизнесов.

Как и в предыдущей статье, мы уделим особое внимание методам прикладной соционики, пояснив, что их использование имеет особую эффективность, когда они применяются в комплексе с другими методами организационного консалтинга. Наш акцент на соционических методиках связан, прежде всего, с тем, что они еще мало известны широкому потребителю, при этом уже показали свою высокую эффективность и потому заслуживают особого освещения.

«Паззлы» специализации и кооперации

Для тех, кто еще не знаком с соционикой – краткая справка. Соционика – молодая, интенсивно развивающаяся наука, возникшая на стыке психологии, социологии и информатики. В ее основе лежит открытие в области информационной структуры психики человека и коллективов, зарегистрированное в России в 1995 году. Вместе с тем, корни этого направления восходят к идеям известного швейцарского психолога К.Г.Юнга, которые, кстати, широко используются в западном кадровом менеджменте в форме типологии MBTI.

Главное достижение соционики, отличающее ее от западной типологии – в том, что она смогла обосновать возможность распространения идей и моделей Юнга и на целые группы, коллективы, сообщества. А это позволило рассматривать психологический тип человека, как способ информационного обмена с социумом. Отсюда – первое отличие: психологические типы в соционике получили название «типов информационного метаболизма» (ТИМ), очертив тем самым и свою специализацию в изучении типовых отличий психики человека.

С позиций этого подхода, видение каждой отдельной личности, как части единого целого, перестает быть такой уж абстрактной идеей. Соционика понимает ее как потребность всего общества (социона) в информационном вкладе каждого. ТИМ – своеобразный механизм, позволяющий его носителю производить свою селекцию, обработку и трансформацию своей части информационного потока, в усвоении которой жизненно заинтересован весь социон.

Другими преимуществами соционики, отсутствующими в западном типоведении, стали разработки структурно-функциональной модели ТИМ и, что особенно ценно, Теории интертипных отношений. Благодаря этим разработкам мы можем не только видеть отличия между носителями разных типов, из которых, как из паззлов, складывается целостная картина социона, но и исследовать, прогнозировать и моделировать процессы информационного взаимодействия между ними.

Иными словами, важное практическое знание, которым обогатила соционика организационный консалтинг – это знание о разной информационной специализации людей различных типов и разной информационной совместимости между ними.

Повысим удойность и яйценоскость!

Прежде чем понять, как соционическое знание обогащает арсенал управленческих решений, уместно вспомнить об одной идее, укоренившейся в сознании российского гражданина еще с советских времен. Это идея «гармонично развитой личности», где под гармоничностью понималось равностороннее развитие всех социально значимых качеств (порой взаимоисключающих) и где изначально разные способности к усвоению разной информации понимались как ограниченность, подлежащая искоренению или подгонке под общий стандарт.

Этот стереотип живуч и по сей день – и в ожиданиях работодателей, мечтающих, по шутливому замечанию одного из наших коллег, чтобы работники «и молоко давали, и яйца несли», да и в подходах самих консультантов, предлагающих универсальные программы развития и провозглашающих, что всех можно обучить всему.

Соционика не оспаривает тезиса о безграничных возможностях человека, она определяет направления, по которым человеку развиваться особенно радостно – так, чтобы еще один оптимистичный лозунг советской поры обрел вполне реальную основу:

На работу – как на праздник!

Соционика не выносит приговоров о профнепригодности, она скорее отвечает на вопросы, будет ли человеку интересна его работа, будет ли он стремиться совершенствоваться в ней или будет заниматься ею через силу. Она показывает индивидуальные сильные стороны каждого человека, на которые он может опираться в освоении универсальных знаний и навыков. Она позволяет ответить на вопросы о том, что реально мотивирует каждого человека, с кем из сотрудников он взаимодействует особенно продуктивно, а с кем – возможны напряжения в общении, пробуксовки и потери информации. Соционические знания позволяют планировать кадровый резерв и реальные потребности в развитии и обучении сотрудников.

Как видим, соционический анализ предприятий дает в распоряжение руководителя весьма объемную информацию о состоянии внутренних ресурсов. Этот анализ помогает не только увидеть потенциал каждого сотрудника, но и оценить интегральные характеристики всего коллектива, а значит, его потенциальную способность к решению тех или иных задач, его соответствие своим целям, формальную и негласную корпоративную культуру, фактически реализуемую миссию. Социоанализ позволяет оптимизировать организационную структуру, наладить взаимодействие между подразделениями, перераспределить обязанности внутри существующей команды без необходимости привлечения новых сотрудников.

И это далеко не полный перечень возможностей соционики в организационном консалтинге, которые открываются там, где по-настоящему актуальные задачи бизнесов выводятся из периферии в центр внимания. Добавим, что более подробный рассказ о соционализе ждет нас впереди.

ошибка ввода

Организационный консалтинг: в центре - люди

Мы продолжаем рассказ об организационном консультировании и об одном из перспективных его направлений – соционическом консалтинге. Речь, напомним, идет об использовании в этой деятельности методов прикладной соционики в их соединении со средствами современных психологических и кадровых технологий. В предыдущих статьях мы рассказали о таких инструментах, как социодиагностика и социоанализ. Сегодня этот рассказ будет продолжен.

«А мы пойдем другим путем!»

Организационный консалтинг – продукт для региональных бизнесов относительно новый. Идеальный вариант, когда его внедрение ложится на благодатную почву организации, управляемой хорошо подготовленным, личностно продвинутым руководителем. Таким людям свойственен достаточно нестандартный для российской ментальности подход к организации – не просто как к механизму, производящему прибыль, а как к сложно устроенному организму, в котором человеческий ресурс – одно из ключевых звеньев системы его жизнеобеспечения. Такому руководителю не нужно долго объяснять, что недальновидно делать этот ресурс «самым слабым звеном» этой системы.

Однако идеальные варианты в практике организационных консультантов – скорее исключение, чем правило, чему региональные особенности развития бизнесов, о которых мы рассказали в предыдущих публикациях, только поспособствовали. Поэтому и мы пошли в нашем повествовании об организационном консалтинге не напрямик, а следуя за развитием этой отрасли в той последовательности, в которой она проходила свой уникальный путь: с заполнения «горящих» вакансий, со «слепого» рекрутинга, с обучения стихийно подобранных коллективов. То есть не с «головы» этого организма, которому можно уподобить бизнес, а с «хвоста», с точек прорыва «слабых звеньев», вокруг которых и создавались фирмы-посредники, взявшие на себя часть организационных проблем своих клиентов.

Пройдя вместе с читателем этот путь, мы, наконец, приблизились к освещению понятия организационного консалтинга, как деятельности, поставленной с головы на ноги, способной решать разрозненные в деятельности посредников организационные проблемы клиентов не только комплексно, но и системно.

Система обмена информацией социума

Информационный подход – вот что придает системность описываемому здесь методу соционического консалтинга. Информационный подход лежит в основе самой науки соционики, благодаря чему закономерности, обнаруженные Юнгом, и созданная им типология, приобрели современное звучание. Информационный подход позволяет распространять само понятие «информация» на любые процессы, происходящие как в бизнесе, так и в обществе в целом, как в мире объективных фактов, законов, идей, технологий, так и в мире эмоциональных переживаний, настроений, убеждений, нравственных ценностей. Сама возможность передачи социального опыта в обществе обеспечивается благодаря информации и информационному обмену.

Взглянув с позиций такого подхода на человека, как на своеобразного носителя информации, обладающего не только способностью к ее восприятию, хранению и передаче, но и творческому преобразованию, созданию новой информации, и на этой основе – к активному и осознанному изменению окружающего мира, становится ясно, почему в центре внимания соционического консалтинга ставится именно человек. Люди – не просто звенья структуры любого сообщества, связанные определенными отношениями в определенной иерархии. Люди придают импульс движению любой информации – финансовой, материально-технической, морально-психологической, стратегической, имиджевой... И в этом движении информации люди могут как блокировать ее поток, так и облегчать, ускорять.

Понимание того, по каким законам движется информация, помогает прогнозировать ее пробуксовки, искажения и потери, риски сведения на нет управленческих усилий или организационных изменений. Это понимание обеспечивается, в свою очередь, пониманием, какие именно люди участвуют в движении и преобразовании информации, какими способностями они обладают, какими отношениями они связаны. Именно поэтому основными объектами социоанализа в организационном консалтинге являются следующие элементы организации: кадровый состав, распределение функций и ответственности, система мотивации, организационная структура.

«Метод страуса» в российской ментальности

В каких случаях соционический консалтинг необходим? Упомянув об особенностях российской ментальности, снова перечислим эти случаи в том порядке, в котором они становятся очевидны самим клиентам – от самых информационно закрытых к самым продвинутым из них. Это, прежде всего, ситуации кризисов, переломных моментов, требующих срочных организационных изменений, а также застои и спады в развитии фирмы.

Симптомы здесь могут быть разные: падение конкурентоспособности, снижение объемов продаж, отток клиентов или квалифицированных кадров, текучесть персонала, конфликты в коллективе, общая потеря управляемости. Интересно, что даже такие симптомы могут долго не замечаться руководителями, предпочитающими «прятать голову в песок» в надежде, что все наладится само. В результате к моменту обращения к консультантам такой бизнес не только стоит на краю пропасти, но и весело, с ветерком, уже в нее несется.

В менее критических случаях это могут быть такие задачи, как:

- оценка перспектив развития бизнеса, в котором только наметились первые тревожные «симптомы»,
- подбор персонала в сложившуюся команду с учетом корпоративной культуры,
- поиск исполнителей внутри организации для решения новой задачи, запуска нового проекта,
- оценка самодостаточности отдельных направлений для выделения в самостоятельный бизнес,
- передача управления от собственника топ-менеджеру,
- повышение конкурентоспособности регионального бизнеса в условиях «наступления федералов»,
- поиск собственного информационного «лица» и собственных уникальных ниш, формирование непротиворечивой имиджевой политики, ребрендинг и т.д.

Обобщая перечисленные задачи, скажем, что речь здесь идет о текущей оценке имеющихся в распоряжении ресурсов, позволяющей руководителю подходить к ситуациям возможных кризисов, которыми чреваты любые бизнес-процессы в развивающейся организации, более подготовленным, а сам бизнес сделать более маневренным и мобильным. Эта информация позволяет руководителю находить новые способы решения организационных проблем, опираясь на самые сильные стороны своих команд, трезво оценивая – слабые, и все меньше завися в этом выборе от внешней ситуации на рынке труда или качества предлагаемых здесь услуг.

«Знание – сила»

Завершая наш рассказ об организационном консалтинге, схему которого мы представили в первой статье в виде цикла взаимосвязанных задач всех участников этого процесса – работодателя, работника и консультанта – хотим пояснить, как столь разрозненные в пространстве и времени задачи могут быть соединены в одном цикле.

Секрет – все в том же клиент-центрированном подходе. Коучинг лидеров бизнеса, с одной стороны, и психологическое консультирование, профориентация, обучение соискателей или работающего персонала – с другой, позволяют согласовывать интересы всех сторон, как интересы конкретных людей, имеющих определенные закономерности функционирования психики и информационного обмена с окружающим миром. Соционические методы обогащают эту деятельность гораздо более действенными инструментами самопознания и самореализации, нежели те, что даются нам методом проб и ошибок.

Любой ресурс требует грамотного обращения. Мы привыкли получать знания по обращению со сложной техникой, финансами, мы изучаем законы права и законы экономики. У человеческой природы есть такие же объективные законы, которые тоже имеет смысл изучать, если помнить, что люди – самый главный ресурс.

Знание особенностей своего психологического типа, принятие сильных и слабых сторон своей личности делает человека – будь то соискатель работы, наемный работник или владелец бизнеса – более конкурентоспособным, по-настоящему творческим и активным. Это знание помогает развить свой потенциал до высот индивидуальной гениальности, принять свои естественные ограничения, расстаться с ограничениями искусственными, надуманными, научиться находить общий язык даже с самыми «сложными» партнерами. Соционика – одна из немногих наук о человеке, которая не располагает коррекционными методами. Она не стремится менять человеческую природу, она учит ее понимать. Пожалуй, главный метод соционического консалтинга – «знание – сила».

И вот когда такие «знающие» люди встречаются, у них есть все возможности для сотрудничества и процветания. Впрочем, здесь открывается очередная неисчерпаемая тема, заслуживающая отдельного разговора. Надеемся еще вернуться к ней в наших последующих публикациях.

Типичный Администратор

Еще раз о соционике

Как часто в нашей жизни мы употребляем выражения: «типичный предприниматель», «типичный чиновник», «типичный управленец», даже не подозревая, какой смысл лежит за этой нашей склонностью к типизации! Люди с давних пор наблюдали в многообразии поведения разных людей черты некой похожести. И во все времена поколения исследователей, начиная с древних философов, пытались найти в этой похожести общие закономерности. Результатом являлись разнообразные типологии, к одним из которых наука сегодня относится уже с улыбкой, за другими же – видит будущее.

Соционика (или наука о типах информационного метаболизма и интертипных отношениях) – счастливое дитя таких поисков, впитавшее опыт многолетних эмпирических наблюдений, попыток их теоретического обобщения и современную научную методологию.

Говорить о соционике можно много. О том, что открытие, лежащее в основе молодой науки, официально зарегистрировано Российской Академией Естественных Наук. О том, что в Киеве действует Международный институт соционики. О том, что разделы о соционике включены в учебники психологии, рекомендованные министерством образования. Защищаются дипломы и диссертации, организуются кафедры при вузах. Содержащийся в ней потенциал, как эффективного и точного инструмента самоопределения и разрешения межличностных проблем, способствует все большей востребованности этой науки в прикладных ее аспектах.

Но не зря же говорят: лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать. Вот и наша задача – показать. Однако диагностическое интервью – процедура во многом интимная. Консультанты связаны обязательствами конфиденциальности в отношении информации, доверяемой их клиентами. Результатом диагностики является лишь описание типовых особенностей, присущих всем представителям типа. И все же возможность показать читателям, как выглядит соционическая диагностика, есть. Мы решили сделать это на примере интервью с директором Консалтингового центра «Выбор» Сергеем Макарчевым (соционический тип – логико-сенсорный экстраверт).

Первым делом – самолеты

Характерная черта людей этого типа – оценка действительности не столько через чувства и эмоции, сколько через факты, логику, смысл. Важны не личные предпочтения или амбиции, а целесообразность, интересы дела. Оценка человеческих ресурсов реализуется тоже, прежде всего, с позиции профессиональных квалификаций, интеллектуального потенциала, а не личных симпатий или антипатий. Работа, труд, профессионализм – первоочередные ценности.

– Какими качествами должен обладать руководитель?

– На первом месте – компетентность, профессиональный рост, постоянное повышение своего уровня. На втором месте – создание нормальных условий труда для работников, на третьем месте – умение наладить отношения между людьми. Одним словом, высокий КПД от его труда, адекватность вложений отдаче.

– Как Вы оцениваете этот КПД в Вашей деятельности?

– Организационный консалтинг – особая сфера. В ней КПД вообще пока невысок, особенно в регионах. Еще много труда уходит на просвещение, ликвидацию психологической безграмотности. Что касается критериев, то не всегда возможно привязать результат работы консультантов к конкретным экономическим показателям. И главное – не всегда это можно сделать сразу, в один момент. Иногда требуется очень много времени, чтобы информация уложилась, начала давать результаты.

Как, например, измерить улучшение моральной атмосферы в коллективе, или снижение текучести, или устранение пробуксовок информации внутри компании? А как оценить решение руководителя после исследования закрыть убыточное производство и перенаправить ресурсы в другое русло? Это решение еще не скоро позволит оценить его экономическую эффективность. Но оно было следствием узнавания слабых и сильных сторон организации, и главное - оно было сделано в состоянии «обретения самого себя», своих собственных способностей принимать такие решения.

– Вы сказали, что отношения между людьми – не на последнем месте. Какими они должны быть?

– Продуктивными. Отношения должны быть такими, чтобы людям было приятно ходить на работу, потому что они там проводят две трети своей жизни (исключая время сна). В идеале работа должна приносить пользу людям.

Обобщая, скажем, что такой деловой, прагматичный подход характерен для людей логического типа.

Комфортные условия – рычаг управления

Главный инструмент реализации логической программы управленца этого типа – создание удобных рабочих мест, их оснащенность всем необходимым для производства качественной продукции, забота о самочувствии сотрудников, находящемся в прямой зависимости с их работоспособностью и производительностью. Только тогда он считает себя вправе спрашивать с подчиненных.

– Что Вы понимаете под «нормальными условиями труда»? Например, в Вашей работе как они создаются?

– Здесь речь идет о работе, требующей высокой точности, ответственности за результат и последствия ошибки. Поэтому есть смысл позаботиться об обстановке помещения для интервью таким образом, чтобы в нем работалось комфортно не только диагностам, но и диагностируемому. Ведь участие диагностируемого в интервью – это тоже труд, работа душевная, сопряженная с дискомфортом откровения, выхода за пределы привычной «раковины».

Оптимально, если в помещении есть возможность расположиться разными способами. Как минимум, стол и несколько легко перемещаемых стульев, чтобы у диагностируемого была возможность самому выбрать место. Ведь и этот выбор тоже бывает весьма неслучаен. Хорошо, если в помещении есть дополнительно диваны или кресла, но не обязательно.

Важно обеспечить полную конфиденциальность обстановки интервью. Желательно, чтобы комната была не проходная, чтобы в ней не находилось никаких «жизненно важных» для работы других лиц предметов, оборудования, документов, благодаря которым в помещении в любое время (как правило, не подходящее) может появиться посторонний человек. Не приветствуются звонящий телефон, а также тонкие перегородки с соседними помещениями, откуда могут раздаваться громкие звуки, смех, разговоры, музыка.

Ну, и само собой разумеющееся: хорошее освещение, вентиляция, отопление в холодное время года, проветривание – в жаркое, чистота в помещении. Все это добавляет шансов на создание доверительной атмосферы интервью.

Отметим, что способность создавать комфортную обстановку, порой – минимальными средствами, выдает в диагностируемом сенсорную природу людей рассматриваемого типа.

Планировать, чтобы лавировать

Продуманные планы, стабильность целей и уверенное следование выбранному пути отличают людей рационального склада, о чем явно свидетельствует интервью:

– Планируете ли Вы свои действия? Помогают ли планы?

– Жизнь консультанта такова, что приходится каждый день лавировать, вписываться в новые повороты. Не скажу, что жить так удобно. Это скорее необходимость. Главное, что мы для себя поняли – нужно быть уверенным в своем деле, в том, что мы поступаем правильно, и не сворачивать с курса.

Планы есть на каждый день. Есть определенный распорядок дня, который соблюдается практически ежедневно в любое время года: пробежка, зарядка, обливание холодной водой. Далее объезд клиентов по определенному списку. Планы, конечно, помогают. Только это скорее порядок в голове и в окружающем пространстве, чем буквальные планы на бумаге.

Расти, расширяться, делиться

И, наконец, представителям этого типа часто присущ широкий панорамный обзор при описании событий. Они замечают все, что происходит в мире, как бы ни были углублены в интересующую их профессиональную область. Их деятельность имеет тенденцию к постоянному расширению. Такой подход характерен для экстравертной установки этого типа и наглядно демонстрируется примерами:

– Как Вы формируете круг своих клиентов? Есть ли у Вас маркетинговая стратегия?

– Стратегия есть, и все же выбор маркетинговой политики – больше вопрос тактический. А тактика диктуется особенностями самой сферы. Консалтинговые услуги – не товар повседневного спроса. Традиционные средства прямой рекламы здесь не работают. Более эффективны личностные продажи, активное продвижение, демонстрации. Но главное – это репутация. Любое PR-овское красноречие имеет смысл, когда слова подтверждаются делом. Тогда репутация работает лучше всякой рекламы. Клиенты, если они имели результативный опыт работы с консалтинговой фирмой, охотно рекомендуют ее своим знакомым, коллегам, партнерам.

Ну, и сами консультанты должны быть очень активны в своей работе. Должны выходить за пределы своих кабинетов, встречаться с руководителями, выезжать на выставки, искать контакты в других городах.

– Есть ли у Вас конкуренты, как Вы к ним относитесь?

– Как можно относиться к своим коллегам? Чем больше совпадений по мировоззрению, тем с большей симпатией. Чем меньше таких совпадений, тем с большей терпимостью. Другой вопрос: что считать конкуренцией? Фирм, именующих себя консалтинговыми центрами, в Иванове можно пересчитать по пальцам. Говорить о том, чтобы им было слишком тесно на этом общем поле деятельности, пока рано.
В любом случае здоровая конкуренция только стимулирует основных игроков к улучшению качества услуг, регулирует их «естественный отбор», помогает делать этот рынок все более цивилизованным. Хорошо, когда клиент знает, что есть выбор консалтинговых фирм, что их много и они разные, но при этом действуют по схожим правилам. Значит, они, правила, обоснованы.

Устанавливать эти правила в одиночку труднее. Поэтому так важно привлекать внимание людей умных, образованных к сфере, открывающей возможности для реализации их интеллектуального потенциала, давать им пищу для размышления, поиска, профессионального роста, заражать своим примером. На определенном этапе бывает стратегически важно делиться.

Типичный администратор

Исходя из выявленных четырех признаков можно сделать вывод о принадлежности диагностируемого к соционическому типу – «Логико-сенсорный экстраверт». Один из наиболее популярных псевдонимов этого типа – «Администратор».

Люди этого типа хорошо разбираются в вопросах деловой эффективности и умеют создать оптимальные условия для производительной работы. Это прирожденные управленцы, всегда знающие, что выгодно и целесообразно. Отличаются высокой работоспособностью, умеют бережно и рационально обращаться с ресурсами. Очень пунктуальны, стараются все планировать наперед. Умеют выдержать линию, намеченную ранее, устранить барьеры, мешающие работать, привлечь подчиненных к активному, творческому труду.

Надо сказать, что представленный анализ высказываний по четырем признакам – далеко не исчерпывающий, и поэтому не самый надежный способ определения типа. Наиболее качественный и достоверный результат дает комплексная методика, включающая в себя также оценку дополнительных признаков, наблюдение, оценку невербальных реакций, супервизию работы и отношений в коллективе.

В заключение хотим поблагодарить редакцию газеты «Профессионал» за предоставленную возможность поделиться с читателями информацией о новых организационных технологиях в канун юбилея нашего центра, которому 10 октября исполняется 10 лет. Благодарим также всех тех, кто поздравил нас в эти дни с юбилеем, кто задавал нам интересные вопросы, направлявшие нас в наших публикациях. До новых встреч!