Конфликт, Статьи и ссылки по теме конфликтов Опции

[Александр Вакуров]

17 шагов для разрешения конфликтов

Часто конфликтующие стороны видят борьбу единственно возможным способом бытия, а завершить конфликт возможно только специальными усилиями. Рассмотрим последовательность действий, направленных на разрешение межличностного конфликта.

Анатолий Яковлевич Анцупов, профессор Российской академии государственной службы при Президенте РФ

Очень часто конфликтующие стороны видят борьбу единственно возможным способом бытия. Они забывают о других возможностях, упускают из виду, что могут добиться большего, если конструктивно разрешат проблемы. Завершение конфликта иногда достигается просто потому, что оппоненты устают враждовать и приспосабливаются к сосуществованию. Проявив достаточную терпимость, они, если контакты неизбежны, постепенно приучаются жить в мире, не требуя друг от друга полного согласия взглядов и привычек.

Однако гораздо чаще завершение конфликта становится возможным достичь только посредством специальных усилий, направленных на его разрешение. Такие усилия могут потребовать немалого искусства и большой изобретательности.

Разрешить межличностный конфликт достаточно сложно, так как обычно оба оппонента считают себя правыми. Рациональная, объективная оценка конфликтной ситуации каждым оппонентом сильно затруднена из-за негативных эмоций конфликтующих.

Рассмотрим семнадцатишаговую последовательность действий одного из оппонентов, решившего взять инициативу разрешения конфликта па себя.

1-й шаг. Прекратить борьбу с оппонентом. Понять, что путем конфликта мне не удастся защитить свои интересы. Оценить возможные непосредственные и перспективные последствия конфликта для меня.

2-й шаг. Внутренне согласиться, что когда два человека конфликтуют, то не прав тот из них, кто умнее. Трудно ждать инициативы от этого упрямого оппонента. Гораздо реальнее мне самому изменить свое поведение в конфликте. Я от этого только выиграю или, по крайней мере, не проиграю.

3-й шаг. Минимизировать мои негативные эмоции по отношению к оппоненту. Постараться найти возможность уменьшить его негативные эмоции по отношению ко мне.

4-й шаг. Настроиться на то, что потребуются определенные усилия для решения проблемы путем сотрудничества либо компромисса.

5-й шаг. Попытаться понять и согласиться с тем, что оппонент, как и я, преследует свои интересы в конфликте. То, что он их отстаивает, так же естественно, как и защита много собственных интересов.

6-й шаг. Оценить суть конфликта как бы со стороны, представив на моем месте и месте оппонента наших двойников. Для этого необходимо мысленно выйти из конфликтной ситуации и представить, что точно такой же конфликт происходит в другом коллективе. В нем участвует мой двойник и двойник оппонента. Важно увидеть сильные стороны, частичную правоту в позиции двойника оппонента и слабые стороны частичную неправоту в позиции моего двойника.

7-й шаг. Выявить, каковы истинные интересы моего оппонента в этом конфликте. Чего он, в конечном счете, хочет добиться. Увидеть за поводом и внешней картиной конфликта его скрытую суть.

8-й шаг. Понять основные опасения оппонента. Определить, что он боится потерять. Выявить, какой возможный ущерб для себя оппонент старается предотвратить.

9-й шаг. Отделить проблему конфликта от людей. Понять, в чем главная причина конфликта, если не учитывать индивидуальные особенности его участников.

Продолжая продвигаться по пути саморазрешения конфликта, сделаем новые шаги.

10-й шаг. Продумать и разработать программу-максимум, нацеленную на оптимальное решение проблемы с учетом интересов не только моих, но и оппонента. Игнорирование интересов оппонента сделает программу разрешения конфликта благим пожеланием. Подготовить 3-4 варианта решения проблемы.

11-й шаг. Продумать и разработать программу-минимум, нацеленную на то, чтобы максимально смягчить конфликт. Практика показывает, что смягчение конфликта, снижение, остроты создают хорошую основу для последующего разрешения противоречия. Подготовить 3-4 варианта частичного решения проблемы или смягчения конфликта.

12-й шаг. Определить по возможности объективные критерии разрешения конфликта.

13-й шаг. Спрогнозировать возможные ответные действия оппонента и свои реакции на них по мере развития конфликта: если верен мой прогноз развития конфликта, это сделает мое поведение более конструктивным. Чем лучше прогноз на развитие ситуации, тем меньше потери обеих сторон в конфликте.

14-й шаг. Провести открытый разговор с оппонентом с целью разрешения конфликта. Логика разговора может быть следующей:

конфликт нам невыгоден: работать и жить придется вместе, поэтому лучше помогать, а не вредить друг другу;

предлагаю борьбу прекратить и обсудить, как мирно решить проблему;

признать свои ошибки, приведшие к конфликту;

сделать уступки оппоненту в части того, что для меня в данной ситуации не является главным;

в мягкой форме высказать пожелание об уступках со стороны оппонента и аргументировать свое предложение;

обсудить взаимные уступки;

полностью или частично разрешить конфликт;

если разговор не удался, не обострять ситуацию, а предложить вернуться к обсуждению проблемы еще раз через 2-3 дня.

Естественно, что в основу техники открытого разговора чаще всего бывает положена идея достижения компромисса, в котором мы идем по пути постепенного сближения. Решение, принятое на основе предложенной техники, в большинстве случаев несет в себе конструктивную составляющую, а главное позволяет уйти от противодействия и разрешать противоречие, продвигаясь к обоюдному согласию.

15-й шаг. Попытаться разрешить конфликт, постоянно корректируя не только тактику, но и стратегию своего поведения в соответствии с конкретной ситуацией.

16-й шаг. Еще раз оценить свои действия на этапах возникновения, развития и завершения конфликта. Определить, что было сделано правильно, а где были совершены ошибки.

17-й шаг. Оценить поведение других участников конфликта, тех, кто поддерживал меня или оппонента. Конфликт сам по себе тестирует людей и выявляет те особенности, которые до этого были скрыты.

[Александр Вакуров]

Компетентность менеджера в конфликте

Мы все воспитанные взрослые люди и стремимся к здоровым конструктивным отношениям с окружающими. «Обращайся с другими так, как хочешь, чтобы они обращались с тобой» – так звучит золотое правило общения. Однако настолько ли универсальна эта окаменевшая догма?

Очередной менеджер, проглотив ее на каком-либо из тренингов по бизнес-общению, решит применять этот принцип в повседневной практике. И будет крайне удивлен результатами.

Вместо ожидаемого обретения гармонии в межличностных отношениях он скорее всего получит непонимание, переходящее во вспышки откровенных конфликтов. В лучшем случае он сможет вовремя – до перехода ситуации в статус неуправляемой – остановиться и вернуться к надежному директивному стилю решения управленческих задач с жестко ограниченным набором «кнутов и пряников». Тема новаторства и эксперимента в области общения на работе будет заблокирована всерьез и надолго.

Как часто мы убеждены в своей готовности строить конструктивные отношения и разрешать недоразумения и конфликты! Единственное, что мешает этому – наши оппоненты: недалекие, ограниченные, своекорыстные, упрямые, неорганизованные ________________(нужное подчеркнуть или добавить). Не в этом ли причина типичных искажений и упрощений в восприятии конфликтных ситуаций?

«Обращайся с другими так, как хочешь, чтобы они обращались с тобой» – а хотят ли этого другие? И как на самом деле они хотят, чтобы с ними обращались? Каким они видят вас в процессе общения?

Как правило, мы настолько уверены в своей интуиции, подкрепленной нашим опытом общения, что считаем, что можем чувствовать реакцию других на наше поведение. Увы, чаще это бывают наши собственные фантазии и проекции. «Мы только тогда постигаем истину, когда начинаем видеть себя такими, какими видят нас окружающие», – писал Роберт Бернс. «Избавься от двойника – обретешь собеседника» – это уже наш Ухтомский.

Беда в том, что в ситуации конфликта наш поведенческий диапазон и восприятие ситуации в значительной степени сужаются – эффект «туннельного сознания»: осознание приходит значительно позже вместе с чувством вины, обиды и прочими элементы богатой эмоциональной жизни.

«Обращайся с другими так, как они хотят, чтобы с ними обращались» – такая формулировка золотого правила поможет как минимум избежать проекций и необоснованных ожиданий в отношении других. Дело за малым: узнать, а как же они ХОТЯТ?

Присущие нам от природы особенности темперамента плюс наши привычки, эмоциональные стереотипы, предрассудки, полученные в ходе взросления и воспитания, складываются в определенный поведенческий стиль. В 1928 году Уильям М. Марстон опубликовал труд «Эмоции нормальных людей», в котором разработал модель четырех стилей поведения, известную сегодня как модель DISC. Наблюдая поведение человека, Марстон выделил четыре основных поведенческих фактора, определяющих тип личности: dominance (доминирование), influence (влияние), steadiness (постоянство), compliance (соответствие правилам), отсюда сокращение – DISC. Для удобства Марстон ввел также цветовые характеристики типов, вызывающие устойчивые ассоциации: D – красный, I – желтый, S – зеленый и С – синий. Различные комбинации четырех факторов модели д-ра Марстона отражают все многообразие поведенческих особенностей личности. Как правило, один из четырех факторов превалирует. В конфликтной ситуации это становится очевидным.

D. Доминирование. Как человек реагирует на проблемы и трудности
Люди типа D сосредоточены на достижении немедленного результата любой ценой. «Пришел, увидел, победил». Они – бойцы по сути, обладают быстрой реакцией, не терпят промедления: «Ввяжемся в бой, там видно будет».

Как правило, они говорят то, что думают, иногда в жесткой форме, мало заботясь о реакции окружающих. Они стремятся полностью контролировать ситуацию и требовательны к другим. Их кредо в отношении к работе можно сформулировать следующим образом: «Приступаем к делу немедленно и действуем так, как я сказал».

Эти люди весьма эффективны, когда возглавляют какой-либо проект. Однако объединение нескольких человек подобного типа в руководстве проектом может привести к взрыву борьбы за лидерство, которая перечеркнет их личные и деловые достоинства.

Кроме того, людей D-типа раздражает ситуация, когда в мелочах их планы зависят от коллег и партнеров. Неподготовленный вовремя документ, недостаток нужной информации, беспредметность длинных разговоров, когда, как им кажется, все уже решено, приводят их в бешенство от осознания напрасно потраченного времени и сил.

Их стратегия поведения в конфликте – волевое давление на оппонента, интенсивность которого нарастает с накалом борьбы. Человек подобного типа не отступит, пока не убедится, что окружающие приняли его точку зрения. В особо острых ситуациях для представителей D-типа характерно желание сломать оппонента, поставить на место, показать, кто здесь командует парадом.

Однако «молчание ягнят» не является гарантией того, что собеседники с вами согласны и инцидент исчерпан. Как правило, конфликтная ситуация этим не снимается, а переходит на иные уровни эскалации, продолжая существовать в скрытой форме.

Что можно предпринять в общении с ярко выраженным D? Прежде всего, не следует пытаться обороняться и вступать в спор в поисках виноватого. Однако в то же время нельзя показывать неуверенность в том, что решение существует. В конфликтной ситуации с таким человеком эффективно будет предложение оставить за скобками личные отношения и сосредоточиться на поиске конструктивного решения проблемы: «Да, господин D, ситуация, конечно, критическая, однако, что мы можем предпринять, чтобы улучшить положение?»

Верните D в привычную для него ситуацию, когда он может единолично принимать решения, сохраняя контроль над ситуацией и не впадая в ярость из-за пустяков. Направьте взрывную энергию D в конструктивное русло разрешения проблемы.

I. Влияние. Как человек взаимодействует, влияет на окружающих
Ах, эти золотисто-желтые I! Люди, относящиеся к этому типу, жизнерадостны и полны оптимизма, желаний, амбиций, увлечений. Они любят знакомиться с новыми людьми, отличаются творческим подходом и стремятся претворить свои мечты в реальность. Впрочем, в обычном для них состоянии творческого полета, вдохновения, границ между их мечтами и реальностью будто и не существует. Они стараются быть в курсе всего, что происходит вокруг них, их экспансивность может быть безгранична – их «длинный нос» проникает во все уголки окружающего пространства и времени. Это признанные гении коммуникации. Общение с ними захватывает яркостью эмоций, красками подробностей, плотностью обсуждаемых тем за единицу времени и скоростью их смены. Рутинная повседневная работа людей подобного типа угнетает. Отношение к работе можно сформулировать следующим образом: «Давайте хорошо проведем время вместе, а заодно решим несколько вопросов».

Критичным для таких людей являются вопросы признания их заслуг, престижа в группе, влияния на происходящие в ней процессы, для них болезненно ограничение свободы их действий требованиями реальности. Им сложно принять мысль, что кто-то может разбираться в их бизнесе лучше, чем они, чьи-то оценки и прогнозы могут быть более точными.

В конфликте для I характерна потеря фокусировки на предмете обсуждения: «Не хочу думать об этом сегодня». Такой человек может перескакивать с одного предмета на другой без видимой логической связи, обсуждать незначимые вопросы. Попытки оппонента вернуться к проблемной ситуации вызывают раздражение: «Не грузите меня». Позвольте человеку типа I получить подтверждение признания его заслуг, статуса и творческого потенциала – верните ему крылья (в особо острых случаях позвольте распустить хвост) и лишь после этого переходите к поиску решения проблем. Будьте готовы к фейерверку неожиданных решений и воздержитесь от критики – не удивляйтесь, если по зрелому размышлению вы обнаружите немало рационального в креативном бреде I.

S. Постоянство. Как человек реагирует на изменения
Для людей типа S важны надежные и стабильные отношения с узким кругом близких людей. Их отличает способность налаживать хорошие взаимоотношения с окружающими, обходить острые углы в общении: «Давайте жить дружно! Давайте относиться друг к другу с уважением и не наступать друг другу на больные мозоли! Пожалуйста». Поведение такого человека зависит от влияния и предполагаемых ожиданий окружающих. При принятии значимых решений он старается все взвесить, учесть последующие неудобства и дискомфорт: «Узнает ли меня любимая собачка?» Очень часто эти последствия и возможная негативная реакция окружающих существуют лишь в его воображении.

Человек S-типа старается избегать конфликтов, находить компромиссы. Однако часто, к своему удивлению, оказывается в эпицентре боевых действий и провоцирует конфликтные ситуации. Конфликт предполагает выбор, принятие решения и готовности ответить за последствия. Стараясь учесть мнение всех заинтересованных сторон, S старается избежать выбора, чрезмерно затягивая с необходимым решением, когда «неожиданно» обнаруживается, что сама по себе ситуация не разрешилась (само не рассосалось). Поведение человека S-типа часто бывает примером того, что компромисс – это не способ решения конфликтной ситуации, а лишь временная отсрочка, отчасти снимающая остроту. Ключевая проблема для S – сохранение гармонии в динамично меняющихся отношениях – проявляется в выраженной инертности поведения (с места не сдвинешь), замешательстве и спутанности коммуникаций.

Если вам действительно необходимо, чтобы человек S-типа эффективно решил задачу – выясните, чьи интересы в данной ситуации он старается учесть, отделите разумные риски от его фантазий и проясните вопрос ответственности за решение. Отделите содержание конфликтной ситуации от его переживаний по поводу ситуации, кто и что конкретно сказал, сделал. На чем основаны его драматические выводы и прогнозы.

C. Соответствие. Как человек следует правилам
Для C важен порядок в делах и голове: «Каждая вещь на своем месте, всякому овощу свой срок». С подобной педантичностью C подходит и к вопросу взаимоотношений. Человек, относящийся к данному типу, всегда тщательно анализирует каждую деталь обсуждаемого вопроса, прежде чем принять окончательное решение. «Семь раз отмерь…» Он действует в соответствии с детально проработанным и продуманным планом. Любая мелочь, незначительное отклонение от плана вызывают тревогу C и блокируют дальнейшие действия.

Сотрудник C-типа зачастую производит впечатление холодного человека, лишенного эмоций, поскольку не стремится к личному контакту. В команде он находится в изоляции, излишний уровень возбуждения и контактов вызывает у него раздражение и дискомфорт, нарушает динамику его работы. Однако он же часто оказывается признанным экспертом, авторитетом в своей области. Его отношение к работе можно сформулировать следующим образом: «Дайте мне возможность тщательно обдумать этот вопрос. Будем продолжать в соответствии с четким планом». Непостижимая задача для C – принять во внимание возможность различных вариантов развития ситуации (сценариев) и гибко подстроиться под нее.

В конфликте человек С-типа часто не видит реальной ситуации общения и своих оппонентов. На его внутреннем мониторе представлена ситуация, какой она должна быть. Логику отклонений от того, что положено, он не может ни понять, ни принять. Его и без того сдержанные эмоции блокируются, он как бы эмоционально отстраняется от ситуации, чтобы рассмотреть ее «объективно». При повышении напряженности, внутренней тревоги и опасений возможны вспышки гнева, упреков, нервозности.

Таким людям следует давать четкие алгоритмизированные инструкции и предоставлять максимальную информацию и время на освоение новых моделей поведения. Примите право C на тайм-аут и предоставьте максимум необходимой информации: «Понятно, что ситуация неприятная и застала нас врасплох. Давайте обсудим, что нам необходимо для ее решения». Наберитесь терпения. А новые правила игры они придумают сами.

Развитие чувствительности к «цветовым» сигналам общения разумно начинать с определения своего собственного стиля поведения. Спросите близких людей – друзей, коллег, каким они видят вас в обычных ситуациях, в конфликте, какие особенности вашего поведения им импонируют, какие – блокируют общение.

Начните определять проявления того или иного фактора поведения в очевидных ситуациях. С практикой очевидных ситуаций будет становиться больше, то есть ваша компетентность в определении стилей поведения будет возрастать, и вы станете находить все более адекватные и эффективные решения проблемных и конфликтных ситуаций в общении. Затем придет способность определять включение типологических факторов поведения «по щелчку»: вот у меня включился «красный», привет, «зеленый» и т.д. Это уже значительный шаг к возможности владения своим поведением в конфликте и выборе наиболее эффективной поведенческой стратегии – в зависимости от поведения собеседника.

Автор: Василий Пигин, управляющий партнер компании «Диалог Менеджмент Консалтинг», Журнал «Кадровый менеджмент»
Источник: HR-Journal.ru