Конфликт, Статьи и ссылки по теме конфликтов Опции

[Александр Вакуров]

17 шагов для разрешения конфликтов

Часто конфликтующие стороны видят борьбу единственно возможным способом бытия, а завершить конфликт возможно только специальными усилиями. Рассмотрим последовательность действий, направленных на разрешение межличностного конфликта.

Анатолий Яковлевич Анцупов, профессор Российской академии государственной службы при Президенте РФ

Очень часто конфликтующие стороны видят борьбу единственно возможным способом бытия. Они забывают о других возможностях, упускают из виду, что могут добиться большего, если конструктивно разрешат проблемы. Завершение конфликта иногда достигается просто потому, что оппоненты устают враждовать и приспосабливаются к сосуществованию. Проявив достаточную терпимость, они, если контакты неизбежны, постепенно приучаются жить в мире, не требуя друг от друга полного согласия взглядов и привычек.

Однако гораздо чаще завершение конфликта становится возможным достичь только посредством специальных усилий, направленных на его разрешение. Такие усилия могут потребовать немалого искусства и большой изобретательности.

Разрешить межличностный конфликт достаточно сложно, так как обычно оба оппонента считают себя правыми. Рациональная, объективная оценка конфликтной ситуации каждым оппонентом сильно затруднена из-за негативных эмоций конфликтующих.

Рассмотрим семнадцатишаговую последовательность действий одного из оппонентов, решившего взять инициативу разрешения конфликта па себя.

1-й шаг. Прекратить борьбу с оппонентом. Понять, что путем конфликта мне не удастся защитить свои интересы. Оценить возможные непосредственные и перспективные последствия конфликта для меня.

2-й шаг. Внутренне согласиться, что когда два человека конфликтуют, то не прав тот из них, кто умнее. Трудно ждать инициативы от этого упрямого оппонента. Гораздо реальнее мне самому изменить свое поведение в конфликте. Я от этого только выиграю или, по крайней мере, не проиграю.

3-й шаг. Минимизировать мои негативные эмоции по отношению к оппоненту. Постараться найти возможность уменьшить его негативные эмоции по отношению ко мне.

4-й шаг. Настроиться на то, что потребуются определенные усилия для решения проблемы путем сотрудничества либо компромисса.

5-й шаг. Попытаться понять и согласиться с тем, что оппонент, как и я, преследует свои интересы в конфликте. То, что он их отстаивает, так же естественно, как и защита много собственных интересов.

6-й шаг. Оценить суть конфликта как бы со стороны, представив на моем месте и месте оппонента наших двойников. Для этого необходимо мысленно выйти из конфликтной ситуации и представить, что точно такой же конфликт происходит в другом коллективе. В нем участвует мой двойник и двойник оппонента. Важно увидеть сильные стороны, частичную правоту в позиции двойника оппонента и слабые стороны частичную неправоту в позиции моего двойника.

7-й шаг. Выявить, каковы истинные интересы моего оппонента в этом конфликте. Чего он, в конечном счете, хочет добиться. Увидеть за поводом и внешней картиной конфликта его скрытую суть.

8-й шаг. Понять основные опасения оппонента. Определить, что он боится потерять. Выявить, какой возможный ущерб для себя оппонент старается предотвратить.

9-й шаг. Отделить проблему конфликта от людей. Понять, в чем главная причина конфликта, если не учитывать индивидуальные особенности его участников.

Продолжая продвигаться по пути саморазрешения конфликта, сделаем новые шаги.

10-й шаг. Продумать и разработать программу-максимум, нацеленную на оптимальное решение проблемы с учетом интересов не только моих, но и оппонента. Игнорирование интересов оппонента сделает программу разрешения конфликта благим пожеланием. Подготовить 3-4 варианта решения проблемы.

11-й шаг. Продумать и разработать программу-минимум, нацеленную на то, чтобы максимально смягчить конфликт. Практика показывает, что смягчение конфликта, снижение, остроты создают хорошую основу для последующего разрешения противоречия. Подготовить 3-4 варианта частичного решения проблемы или смягчения конфликта.

12-й шаг. Определить по возможности объективные критерии разрешения конфликта.

13-й шаг. Спрогнозировать возможные ответные действия оппонента и свои реакции на них по мере развития конфликта: если верен мой прогноз развития конфликта, это сделает мое поведение более конструктивным. Чем лучше прогноз на развитие ситуации, тем меньше потери обеих сторон в конфликте.

14-й шаг. Провести открытый разговор с оппонентом с целью разрешения конфликта. Логика разговора может быть следующей:

конфликт нам невыгоден: работать и жить придется вместе, поэтому лучше помогать, а не вредить друг другу;

предлагаю борьбу прекратить и обсудить, как мирно решить проблему;

признать свои ошибки, приведшие к конфликту;

сделать уступки оппоненту в части того, что для меня в данной ситуации не является главным;

в мягкой форме высказать пожелание об уступках со стороны оппонента и аргументировать свое предложение;

обсудить взаимные уступки;

полностью или частично разрешить конфликт;

если разговор не удался, не обострять ситуацию, а предложить вернуться к обсуждению проблемы еще раз через 2-3 дня.

Естественно, что в основу техники открытого разговора чаще всего бывает положена идея достижения компромисса, в котором мы идем по пути постепенного сближения. Решение, принятое на основе предложенной техники, в большинстве случаев несет в себе конструктивную составляющую, а главное позволяет уйти от противодействия и разрешать противоречие, продвигаясь к обоюдному согласию.

15-й шаг. Попытаться разрешить конфликт, постоянно корректируя не только тактику, но и стратегию своего поведения в соответствии с конкретной ситуацией.

16-й шаг. Еще раз оценить свои действия на этапах возникновения, развития и завершения конфликта. Определить, что было сделано правильно, а где были совершены ошибки.

17-й шаг. Оценить поведение других участников конфликта, тех, кто поддерживал меня или оппонента. Конфликт сам по себе тестирует людей и выявляет те особенности, которые до этого были скрыты.

[Александр Вакуров]

Ступени разрешения конфликта

Убеждение и внушение, Межличностные коммуникации, Управление персоналом (HR)
13 августа 2004 | Просмотров: 5355 | Печать Шрифт

Автор: Киф Ладман (Keith Ludman), специалист по корпоративной культуре, автор книги "The Corporate Mystic". Материал публикуется в сокращенном переводе с английского.

Разбирать жалобы — наверное, самое трудное в обязанностях менеджера. Мы предлагаем несколько практических советов, как справиться с этой неприятной задачей.

Многим менеджерам легче свести воедино тысячи нитей, чтобы получился отличный товар, чем разобраться с жалобой сотрудника.

Работать с жалобами совсем не просто, ведь мы часто воспринимаем их как свою личную обиду, даже если речь идет о порядке, принятом в компании, который от нас совершенно не зависит.

Но какой бы ни была жалоба, ее нужно разобрать как можно быстрее. Самый верный способ усилить обиду человека — это отложить разбор его жалобы или оставить дело нерешенным.

Существует много подходов к решению таких проблем, но мы разработали несколько советов, как с минимальными потерями уладить конфликтную ситуацию.

1. Выслушайте сотрудника. Кажется, это просто, но пока человек изливает обиду, мы чаще всего придумываем ответ и совсем его не слушаем. Думайте о себе, как о губке, которая впитывает факты.

2. Научитесь разбираться в эмоциональных состояниях сотрудников. Часто бывает так, что сотрудники жалуются на какую-то ситуацию, но на самом деле это лишь повод «выплеснуть» эмоции, полученные в другом месте.

Возьмем, к примеру, нашего бухгалтера. Она пришла жаловаться на свою сотрудницу, потому что считала, что работа над новым проектом была распределена неправильно. Ей казалось, что сотрудница с помощью интриг получила более важную работу. Полчаса они обсуждали, как наша бухгалтер расстроилась из-за этого проекта, как она недовольна своей работой, как ее не устраивают правила работы, принятые в компании. И вдруг бухгалтер поняла, что она обиделась совсем не на сотрудницу. Ее вывел из себя подход компании к назначению координаторов проекта. На самом деле она признавала лишь немногие из правил, принятых в компании. Теперь, когда выяснили источник ее недовольства, можно было искать решение этой проблемы.

3. Похвалите сотрудника за смелость. В конце концов, ведь вы — начальник. Подчиненному совсем не просто войти в кабинет шефа, не зная, как его жалоба отразится на его же работе. Признав его мужество, вы завоюете его доверие, и он вам все расскажет подробнее.

4. Не проявляйте агрессивности. Враждебный прием только подольет масла в огонь. Будьте мудрее — покажите, что вы готовы его выслушать. Только критиканы отпускают критические замечания. Вы завоюете огромный авторитет, внимательно и участливо выслушав своего подчиненного. Часто случается, что ваш сотрудник уходит успокоенный только потому, что вы поняли его душевные переживания.

5. Сначала спрашивайте, потом отвечайте. Составьте себе полную картину. Задавайте наводящие вопросы, например: «И это все? Мне кажется, вы что-то упустили». Или так: «Расскажите мне подробнее о несправедливом распределении работы. Я об этом слышу впервые, и хочу все знать в деталях». Ваша заинтересованность поможет сотрудникам объясниться.

6. Отвечайте спокойно и ясно. Не оправдывайтесь, изложите свое мнение. Это может быть непросто, но вам придется рассказать, почему вы увольняете лучшего друга или требуете отчет ко вторнику. Начать можно так: «Хотите узнать, почему я составил расписание именно таким образом?». Или: «Я понимаю, что вы недовольны. Хорошо, что вы с этим пришли ко мне. Однако, прежде чем мы перейдем к вопросу, я вам расскажу, почему я разрешил замену».

7. Спросите, как бы сотрудник сам решил эту проблему. Вы можете сказать: «Ладно, я понимаю, почему вы расстроились. А как бы вы сами поступили в этом случае?». Ваш подчиненный определенно захочет высказаться. Более того, он лучше знает положение дел, а потому может предложить лучшее решение. Помните, что если решение найдет ваш подчиненный, ваша репутация как гибкого менеджера с творческим подходом только выиграет.

8. Предложите план действий. Если вы не можете сразу найти решение проблемы, по крайней мере определите первую ступень на пути к нему. Может быть, вам обоим собрать больше информации? Может быть поговорить с другими сотрудниками? Может быть, вы, менеджер, лично разберетесь с конфликтной ситуацией? Объясните сотруднику, что меры, которые вы собираетесь принять, помогут решить проблему. Не забудьте определить число и сделайте, что обещали.

9. И последнее — поговорите с недовольным сотрудником еще раз. После первой встречи с недовольным сотрудником, позвоните ему по телефону, или отправьте ему сообщение. Если вы последуете этим советам и будете действовать соответственно, вам не придется беспокоиться, если к вам придет сотрудник с жалобой. Вы не только справитесь с проблемой, но и приобретете славу справедливого, деятельного и чуткого руководителя.

Пограничное поведение

Где проходит граница между выражением эмоций и недостойным поведением? Часто этот вопрос вызывает раздражение, но менеджерам приходится с ним сталкиваться и находить ответ. Иначе их ждут нежелательные последствия.

Как правило, пограничное поведение свойственно сотруднику, который сам работает усердно, но задевает коллег.

К примеру, Джон, начальник отдела. Он всегда сдает работу в срок, с хорошим качеством, и добился впечатляющих успехов. Но он жестко управляет своим отделом, заставляя подчиненных работать все быстрее и больше. Он просто устанавливает порядок, но не обещает никакой награды за его соблюдение. Многие сотрудники его отдела грозятся уйти, а некоторые уже уволились. Но Джон говорит, что он просто привык работать отлично и ожидает того же от подчиненных.

Конечно, кто захочет оказаться на месте шефа, вынужденного принимать меры против такого усердного работника, как Джон? Большинство менеджеров не хотят портить отношения, критикуя работников за пограничное поведение.

Но задайте себе вопрос: а что, если? Что, если все начальники будут жестко требовать с подчиненных? Что, если никто не сдаст вовремя месячный отчет? Если вы ответите: «Я не могу этого всем позволить», то вам придется действовать. Если нет, подчиненные станут работать хуже и приобретут плохие привычки.

Мы предлагаем семь способов, которыми можно исправить и выровнять поведение сотрудника.

1. Поговорите с сотрудником о его поведении. Попросите его подумать, как ему исправиться, а через некоторое время повторите встречу.

2. Четко обрисуйте проблему. Объясните, почему вас это беспокоит, и каких перемен вы ждете. Сохраняйте спокойствие и говорите о проблеме, а не о личности.

3. Узнайте причину подобного поведения. Бывает, что просто ваша готовность выслушать помогает человеку взглянуть на себя со стороны и подумать над проблемой. Ведите себя дружелюбно и не делайте замечаний. Помните, важно показать, что вы хотите его выслушать и понять, почему он так себя ведет.

4. Спросите, как он сам предлагает решить проблему. Сотрудник должен взять на себя ответственность за решение своей проблемы. Если решение предложите вы, ваша помощь «снимет» с него обязательства.

5. Предложите помощь. Если сотрудник не может предложить разумного решения проблемы, предложите свое. Дайте понять, что вас интересует его успех, а не дисциплина. Объясните, что в конечном счете ответственность лежит на нем, а вы лишь стараетесь помочь ему добиться цели.

6. Разработайте план действий. Составьте список действий, которые вы от него ждете.

7. Определите дату проверки. Это подтвердит, что вы действительно хотите перемен. Договоритесь о конкретной дате новой встречи. Вы подтвердите, что вас интересует не только конечная цель, но и успешное продвижение к ней.

В дистанционном курсе Элитариума "Практическая конфликтология" изучаются самые действенные методы разрешения конфликтных ситуаций на реальных примерах из современного российского бизнеса.